《高绩效教练》 企业应用思考 (1-6 章)
《高绩效教练》（第 5 版）约翰·惠特默（John Whitmore）
以下为全书 (1-6 章) 阅读笔记
🤔 第 1 章 | 什么是教练
第 1 章 奠定“教练思维”与“绩效公式”基础，回答“为什么要教练、教练是什么”。
- 🎯 教练的本质
- 教练是一种“赋能式引导”，通过提问与倾听帮助当事人释放潜能，而非直接给出答案或指令。
- 📈 绩效公式
- 绩效 = 潜能 − 干扰（Performance = Potential − Interference）。降低内外部“干扰”是教练工作的核心目标。
- 🔄 三种常见发展模式对比
| 模式 | 关注点 | 主要方式 | 典型场景 |
|---|---|---|---|
| 咨询 (Counseling) | 过去的障碍 | 提供诊断与建议 | 心理疗愈、危机干预 |
| 辅导 (Mentoring) | 经验传授 | 分享最佳实践 | 职业成长、技术指导 |
| 教练 (Coaching) | 未来的可能性 | 提问-觉察-行动 | 领导力、绩效提升 |
- 🔑 教练的核心原则
- 相信潜力 ：每个人都拥有解决问题的资源。
- 非评判倾听 ：营造安全、开放的对话空间。
- 责任归还 ：通过强有力的问题让当事人对行动结果负责。
💡 本章金句
自信的建立不是来自威望与特权，威望与特权更多是具备象征意义而缺乏实质。当某人真正拥有选择权时，自信才会随之建立。
传统企业个管理方法主要采用命令和控制，从而不断催生依赖文化。
教练和高技巧的前提是自我觉察和责任担当。要实现这个前提，需要基础教练技能，如强有力的问题和积极倾听，以及我们的指南框架 GROW 模型。
🚀 第 2 章 | 创造高绩效的文化
第 2 章 把个人教练理念扩展到组织层面，说明“如何用教练式领导塑造文化”，为后续技巧篇章铺路
- 高绩效文化的定义
- 没有高绩效文化 ：战略落地难、创新慢、人员流失、管理内耗。
- 拥有高绩效文化 ：绩效可持续、组织敏捷、人才蓄水、领导成长。
- 随着企业文化的提升，各方面指标都得到了显著的提升。
- 领导者的角色转型
- 从“命令-控制者”→“教练-赋能者”。核心行为：倾听胜于评判、提问代替告知、赋予责任而非分配任务。
- 管理人主导思维如果是“他们如果按照我的方法做就好”，这会导致责备和批评泛滥。
- 一旦我们发现可以指责某人，对解释的追究似乎就会结束。
- 启示
- 文化先于结果：高绩效是健康文化的自然产物，而非施压的副作用。
- 领导者使命：成为“支持者”，让团队在提问与倾听中自发追求卓越。
🧠 第 3 章 | 教练即“情商”的实践 （Coaching Is Emotional Intelligence in Practice）
“教练是一种情商的实践，是未来领导与管理的自然互动方式。” — Sir John Whitmore
回想一下，在你年轻时候，你喜欢和谁在一起，当你和这个人在一起时，他们做了什么，让你如此喜欢？你的感受是什么？
这个人倾听我，相信我，挑战我，信任且尊重我，花时间和我共处，全身心关注我，平等对待我。
我感受到了很特别，充满信心，安全，被呵护，被支持，开心，充满热情，自信。
相关信息
提高情商或选择合适的行为不是要根据学术理想标准在你的能力和行为清单上进行勾对。一种更简单的方式是通过回忆给你留下深刻印象的特殊的老人，并将自己与他们在这种或那种情况下的想法或所做的事情进行比较
教练不仅是一套技术，更是一种 高情商的交互方式 ：以觉察与责任感为驱动，通过信任、倾听、提问来激发潜能。情商（EQ）决定领导与教练成效的 2 倍 以上，远超智商（IQ）对绩效的影响。
情商可以被描述为人际智慧，或者更简单地说，是个人技能和社交技能。戈尔曼和其他人已经界定了许多能力，包括：自信、同理心、适应能力和变革催化剂，这些能力可以划分为 4 个领域：自我觉察、自我管理、人际觉察和关系管理。
培养情商始于觉察：
自我觉察——理解你为什么做你在做的事情。学会认识你自己的人性倾向、内在干扰和偏见，以便有意识地选择回应而不是简单依靠生理反应。这将通过自我管理和超越内在障碍来释放潜能，从而提高你的绩效表现。
觉察他人——从一个人行为表现背后认识他。学会识别他人的优势、内在干扰和动机，以便与个人和团队进行成功的关系管理、激发他人以进行团队协作。通过对他人保持好奇心、倾听和合作来提高社交技能。
组织觉察——对组织文化产生积极的影响。学会协同个人、团队和组织的目标，培育出一种教练型领导方式，促进组织的高绩效、学习和快乐氛围。
教练问题工具包 - 自我练习
未来的你将会拥有那些之前描述过的情商特质？想想现在，你拥有了这些特质？选择其中的一个，并专注将该特质更深入地带进自己的工作中来。
如果你遇到了未来的自己，你会注意到什么，他的行为举止是什么样的？你想问他一个问题吗？如果是，现在就问他，听听他的答案。
指导原则
面向未来的成功领导者将以教练方式引领而不是通过指挥和控制。 人才保留是一个至关重要的问题，人们对如何被对待的期望正在快速提升。优秀的人需要在生活和工作中拥有更多的自主选择、更多的责任和更多的乐趣。
领导方式决定绩效表现，教练型领导方式激发最高的绩效。 绩效与领导方式之间的关系已有广泛记录——请参阅上一章以进一步理解此问题。
帮助他人培养自我觉察、自我责任，由此，他们的自我信念将奠定他们未来的领导力的基石。 领导者每天必须做出选择和决定。要有效地做到这些，他们需要这些基本的个人特质。教练方式培养领导者，而在当下每个部门、每个机构和每个国家都缺乏领导力。
组织运营的外部环境正在发生快速变化，这些变化在很大程度上超出了公司甚至国家的控制范围。 全球化、即时通信、经济危机、企业社会责任以及巨大的环境问题都是一些明显的例子，类似的情况还有更多。要想成功应对这些变化和变革，使自身不致被淘汰，则需要新的领导品质。
👑 第 4 章 | 作为教练的领导者
领导者给团队的感受必须是支持，而不是威胁。
传统的管理方式如下图
大多数的领导者将自己定义在 2 个极端之间的某个地方， 但教练处于一个完全不同的平面。
一个领导者与下属的对话案例是：
- 领导者提问 - 倾听下属给出的回答 - 领导察觉下属的计划和背后的思考。
这个方法比单纯告诉下属如何去做更好地了解了情况。在回应领导者的教练问题时，下属开始意识到工作的各个方面以及需要采取的必要行动。这一清晰的认识使他能够预见到成功的可能，从而选择承担责任。
🕰️ 领导者的角色（什么时候需要用教练方式）
如果时间是首要因素（例如，处理眼前的危机），最快的方法也许就是自己动手去做，或者明确告知他人该怎么做。但是请注意，从短期来看，这种方法节约了时间，但从长期来看，这种方法会带来依赖。
如果最重要的是工作成果的品质（例如，艺术家要完成一幅杰作），那么，通过教练来提升觉察和责任感最能够达成目标。
如果获得最大化的学习效果是最重要的（例如，一个小孩做功课），显然教练对于学习和记忆会带来最大的效果。
如果需要对方接受和做出承诺（例如，实施一项服务改善），教练比告知更能够给对方带来责任，实现服从并减少抵制。
如果员工敬业度和人才挽留率是最重要的（例如，对于高潜员工、千禧一代等），教练通过组织的使命创造工作的目的和意义感，是协调个人的欲望、需求和追求最有效的方法。
查看一个例子
苏：我按照我们之前达成一致的方式去做了，但没有奏效。
莫：换这种新的方法去试试。
在这个对话中，没有教练。苏依赖于莫的答案，莫正在营造一种依赖于他的文化。以下，是一个基于相互依赖的教练原则的对话方案：
苏：我按照我们之前达成一致的方式去做了，但没有奏效。
莫：我知道你已经尽力去做了。你认为接下来需要做的最重要的事情是什么？
苏：嗯，我可以尝试回头看看事情卡在了什么地方，以防止麻烦再次出现。
莫：很好，很有道理。还有其他的吗？
苏：目前看起来没有其他问题，但如果这个方法行不通，那么，我想我们需要看看最初的计算。
莫：听起来不错。
苏，可能尽管现在感觉还有一段差距，但你就要找到答案了。请让我知道事情的后续进展。第二天早上，莫和苏继续讨论进展。
莫：事情进展得怎么样？
苏：相当好。我发现这是一个节点配合上的问题，我现在知道需要具体做些什么来让它工作了。
莫：太棒了！你的决心和令人难以置信的对细节的关注获得了回报。现在需要做什么呢？
苏：我只需说服桑吉尽快修改代码，但我知道他现在有很多工作要做。莫：你认为怎样才能说服桑吉优先考虑你的需求呢？苏：如果你要求他这么做，他会优先去做。
莫：你为什么不首先和桑吉谈一谈呢？我觉得你的影响力超出你的想象。我们在午餐前再碰一次面吧。
苏：好的，我试试。午饭之前，苏告诉莫事情的新进展。
苏：我设法让桑吉马上修改代码了，现在进展正常。
莫：好消息，苏。做得很好！你是怎么影响桑吉的呢？
苏：我请求他提供帮助，并解释了如果今天就能改好对于整个项目的顺利推进将是多么重要。
莫：你以前也曾试图让桑吉在短时间内完成任务，这次和以往有什么不同？
苏：我请求他的帮助，而不是要求他必须这样做。这就让事情变得简单。
莫：你的做法很简单直接，但非常有效。你从这个过程中学到了什么？
苏：保持简单直接，不要对他人做出太多假设。
在莫的新的思维当中，涵盖了自我觉察和责任感这两个关键的教练原则，我们将在第 6 章中看到这一点的重要性。在这个简短的交流中，莫没有指责或恼怒，而是帮助苏自己解决问题、相信她自己，并从经验中学习。
教练的思维方式就是让你看到教练对象和你是平等的，有能力自己克服障碍和阻碍，激发自己的潜能.
下面是一些在工作中较为明显的可以运用教练方式的场景：
- 目标设定
- 战略规划
- 提升敬业度
- 鼓舞和激励
- 委托下属执行
- 团队合作
- 解决问题
- 计划和复盘
- 团队和人员发展
- 职业发展
- 绩效管理
- 绩效评估
- 反馈和评价
- 关系协同
🤝 第 5 章 | 伙伴关系与相互合作
教练风格的主要特征是伙伴关系与相互合作，而不是指挥与控制。伙伴间通过发人深省和创造性的对话过程，最大限度地激发个人潜能和职业潜能的过程。
讨论了教练和情商之间的联系，并且定义了什么使得教练方式在培养个人潜能释放所需要的自我信念和激励机制方面能够如此有效
- 🌟 教练气质 ：
教练是一种源于教练气质的修炼方式——它是一种坚定的信念，相信自己和他人的能力、智慧和潜能，使教练能够专注于他人的优势、解决方案和未来的成功，而不是弱点、问题或过去的表现。
- ⚡ 自我激励
强迫他人进行自我激励，本身再概念上就是矛盾的。对于一个想要实现真正的相互协作文化和人员自我激励的组织而言，它需要有这样一个信念，即每个人都是完全有能力和足够智慧的。“
- 🌱 相信人的潜力
领导者必须根据员工的潜能而不是过去的表现来思考员工的发展。
- 🧠 教练心态
要进行成功的教练，你必须采取一种比认为人们的能力“已经这样了”更为乐观的看法，即一种教练心态。培养他人的自信，要求你改变对他们的看法，并在此过程中，放下控制他们的欲望，或者坚持认为自己比他们优秀，从而使他们以来与你。
- 💪 运用教练心态帮助人们增强自信
人们要建立自信，除积累成功外，还需要知道成功是源于自己的努力。他们也必须知道其他人相信他们，这意味着被信任、被允许、被鼓励和被支持来做出他们自己的选择和决定。
几乎所有的个人互动都涉及某种感受和态度，因此，领导者的沟通尤其要注意词语背后的情感和意义，要意识到你真正感受到的是至关重要的。然后，你需要做的是把你天然的怀疑或悲观的态度转变为积极乐观的态度。
选择他人有能力、足智多谋、充满潜能的思维，这是教练心态的本质。
无论任务或问题的内容如何，教练的根本和持续的目标都是帮助他人建立自信。
- 🎯 明确的意图
如果会议进程顺利得超出你的预期，在其中会发生些什么呢？
- 🤝 有意识的工作协议
通常人们立刻投身进到一个项目或新的工作关系展开工作，而不是暂停下来先去澄清角色、责任、共同目标和最优的工作协议。以创造成功为目的的、有意识地结伴来创建工作关系能够解决这些问题。从刚一开始就有意识和审慎地设计一个良好的工作关系可以建立起相互尊重、信任和共同协议，这对相互协作和产生高绩效至关重要。
每个人对于事情“应该”看起来像什么都有不同的假设。如果你在一个每个人对于事情“应该”看起来像什么都有不同的假设。如果你在一个。
探索以下问题：
- 我们共同努力的梦想/成功将会是什么样的？
- 噩梦/最坏情况会是什么样的？
- 我们共同努力实现梦想/成功的最佳方式是什么？
- 我们需要注意什么以避免噩梦/最坏情况？探索以下问题：
- 我们共同努力的梦想/成功将会是什么样的？
- 噩梦/最坏情况会是什么样的？
- 我们共同努力实现梦想/成功的最佳方式是什么？
- 我们需要注意什么以避免噩梦/最坏情况？
- 🔑 许可
维持伙伴关系与相互协作的另一个关键要素是对许可的应用。它有助于建立信任和信心，尊重个人的敏感性，聚焦注意力，并防止误解的产生。
当你想分享一个宝贵的经验的时候。这里应该考虑先忍住不说出来，并首先请求对方许可你分享知识：“如果我分享了对我有用的东西，这对事情（对你）会有帮助吗？”
在尝试某些涉及他人的事情之前，或者提供自己的经验和观点之前获得许可，是维持信任和融洽关系的一种好方法，并且最重要的是可以保持关系平衡。
- 🔍 好奇而不是批评
批评的解药是好奇心。当事情变得艰难时，你要变得好奇而不是批评，这将确保伙伴关系和相互协作不会脱轨。
尽管人们之间可能会互相苛责，但往往人们对自己的批评程度会更强十倍。在无批评、无指责的环境中，你可以更好地从错误中学习，并愿意拉伸自我。
🔍 第 6 章 | 觉察与责任感——激发学习
培养觉察和责任感是教练的本质，并促使自然学习能力的激发。
早期的教练只是告诉他们的运动员该做什么，从而否定了运动员应该自我负责；他们告诉运动员自己看到了什么，而否定对方的觉察。他们压制了责任感并抑制了觉察
教练不是一个解决问题的能手、咨询师、顾问、教师、指导者甚至专家；他是一个回音壁、引导者、觉察创建者、一个支持者
👀 觉察
相关信息
我只能掌控我觉察到的一切。我觉察不到的东西掌控着我。觉察给予我力量。
觉察是收集并清晰地感知相关的事实和信息的行为，也是一种对事件相关联程度进行判断的能力培养。这种能力包括对事物和人之间的系统性，动态性和相互性关系的理解，以及一些对心理学的理解。
🏋️ 觉察提升能力
提升个体运动效能最有效的方法是让运动员在某项活动期间提升对身体的觉察。
当身体运动知觉专注于一个动作时，该动作当下产生的不适就会减少直至消除，相对应的运动效率也得到提升。其结果是更加流畅和高效的运动展现，并且这种提升的重要特点是它是贴合特定的运动员自身的身体状况的，而不是针对理论中的“一般人”。
传统教师、教官或从这个意义上来说的领导者，都会试图告诉其他人按他们教导的方式来做事。虽然学习和运用标准的或是“正确的”方法会在初期表现出优势，执行者个体的喜好和特点被压制，经理的工作变得更加简单；执行者对专家的依赖得到延续，这提升了经理的自尊和对权力的错觉，却无法为他们腾出时间。
通过教练方式来创建觉察是另一种替代方法。这种方法发掘和照亮每个个体身体和心理的独特之处，在不需要另一个人的指示的情况下提升能力和自信。
- 觉察是感知到你周围正在发生什么。
- 自我觉察是感知到你正在经历什么。
通过察觉到某事，你可以改变它。
🔎 输入
人的每项活动可以被简化为“输入—处理—输出”。本书作者定义觉察是高品质的相关输入。我们可以在前面加上自我生成的，但在某种意义上它已经被包含了，因为输入如果不是自我产生的就根本不会是高品质的。全身心投入到某事中的行为本身就提供了高品质。当我说“那边的花是红色的”，你所接收到的图像信息是很少的；当我问你“那边的花是什么颜色”，你自己亲眼去看见花的颜色是红色的，你所获得的图像信息就丰富得多。更好的提问是，“它们是哪一种色调或色系的红色”，知道什么与教练对象最相关，是理解如何激发对方注意力的关键。
一旦得到高品质的输入，改变随之而来，不需强迫。
练习
把你的手机调成静音，放松下来，并遵循教练问题工具包（问题包 1）中的自我教练练习中的问题。这需要大约 20 分钟。当你完成自我教练活动时，你可能会注意到当你访问其他脑波来回答问题时，你会变得更能自我反思。我预期你现在更接近实现你的目标，而且你可能会感到有能量和更自信，因为你通过问自己正确的问题，并倾听自己的经历可以找到自己的解决方案。这些问题有助于提高你的觉察，从而鼓励你为实现目标负起责任。你能够自己提出解决方案，也将增强你的信心，这就是觉察带有疗伤效能的现实体现。
📝 责任感
责任感是另一个关键的概念，或者说教练的目的。它对于产生高绩效也非常重要。当我们真正接受、选择或者对我们的想法和行为负责时，我们对它们的承诺会得到提升，我们的绩效也会提升。
我们可能做某项工作是因为如果不做就会有潜在的威胁，但为了避免威胁而做某事不会使绩效最大化。真正的责任感总是出于主动的选择。
案例 1：指责
如果我给你建议，尤其是它是不请自来的，你采取了行动却失败了，你会做什么？当然是怪我，这清晰地表明你认为责任在我。我用我的建议来和你交换了你的责任。
案例 2：选择
这里是另一个关于正常的或是被强加的责任，高度的责任或自我选择的责任之间的差异的案例。
想象一组建筑工人在听命令：“彼得，去拿个梯子来。在棚子里有一个。”如果彼得在那里找不到梯子，他会做什么？他会返回来说：“那儿没梯子。”
如果我换种问法：“我们需要一个梯子。棚子里有一个。谁愿意去取？”彼得回答道：“我愿意。”但当他到那里时却没有发现梯子。这一次他会做什么？他会在别处寻找。为什么？因为他觉得负有责任。他希望成功。他会为了自己着想，为维护自尊而找到梯子。这里的差异是给他一个选择，以及他为之所做的回应。
告知某人去对某事承担责任并不会让他们真正感到有责任。他们可能害怕失败，以及如果真的失败而感到内疚，但那与感觉负有责任完全不同。真正的责任来自选择，而这需要问题来引导。
🎲 活动：提高觉察和责任感
- 想想一位在工作中善于提高觉察和责任感的同事。你可以从他们的行为中学到什么来帮助自己的提高？
- 在提高同事的觉察和责任感方面，你想培养什么样的优势？
⚖️ 把觉察和责任感结合
理想的情况似乎是一位同时拥有高深专业知识的专家教练。但是，让专家有效收敛自己的专长去很好地教练他人是非常困难的。让一个专家成为一个好的教练很难，但绝不是不可能的。当然，专业对于一个领导者而言在很多其他方面都是无价的，事实上领导者最可能本身就是专家。从全球的趋势来看，随着技能的专业化和技术的复杂化，教练将成为领导者绝对的必备条件。