《高绩效教练》 企业应用思考 (15-23 章)
《高绩效教练》（第 5 版）约翰·惠特默（John Whitmore）
以下为全书 (15-23 章) 金句。
其中从 20 章开始围绕领导者的讨论值得深入阅读。
第 15 章 | 正式的一对一教练
当教练对象没有全情投入时，要帮助其找到原因，使其能与领导进行真诚对话，确保与教练的初始目标保持一致。
真实的转变发生在两次见面之间，发生在教练对象有觉察尝试不同的做事方式，并将学到的知识在生活和工作中不断实践的过程中
第 16 章 | 团队绩效教练
教练通过培养团队成员的身份认同和创新精神，来发掘他们的潜能。
团队的表现能力不仅取决于团队成员的个人才能和技能，更取决于成员之间的合作方式及共享目标、价值观、目的和责任的程度。高绩效团队内部存在很强的相互依赖关系。
真正的团队①有明确的边界；②为了某种共同的目的而相互依赖；③有稳定的成员关系，给予团队成员足够的时间和机会来学习如何相互合作。
从某种意义上说，了解一个团队就像了解一个人。需要了解它的“生命”所处阶段，不同发展阶段的团队有着不同的运行规则。同时，每个团队又是独一无二的，有自己的个性、才能和优势。
就像人不能从童年跳到成年一样，团队也不可能在一夜之间成熟。人必须经过婴儿期、童年期和青春期，团队也需要时间发展到相互依赖的阶段。
团队发展的四阶段模式易于理解——包容，主张，合作，共创。
包容
面对新的社会环境，大脑忙于寻求安全状态，努力让你做一些能被团队所接受的事情。团队成员在这个阶段可能并没有高效的生产力，他们的关注点都放在情感需求和担忧上。
领导者在此阶段设定的基调和榜样很重要，这很快就会成为团队公认的规范。
主张
一旦大多数团队成员感受到被包融，另一种力量就出现了，即个人主张。舒茨将这一阶段描述为控制的需要，这是表
这也是尊卑地位建立的时期，用商业术语讲是建立角色和功能阶段。此时，团队内部的竞争非常激烈，能看到出色的个人表现，尽管是以牺牲他人为代价。人们尝试发现自己的优势，生产效率提高，但团队凝聚力明显不足。
好的领导鼓励团队成员承担责任，满足他们表达个人主张的需要。许多领导者感觉受到威胁，为了控制工作进度而坚持自己的权威。领导者在这二者之间必须找到一个平衡点，才能有效带领团队进入下一个阶段。
现实中，大多数商业或体育界团队很少超越“主张”阶段。
合作
如果团队处于合作阶段，当有成员遇到困难的时候，其他人将团结起来支持他。如果团队处于主张阶段，其他人可能会偷偷庆祝竞争对手的倒下。如果处于包融阶段，很少有人会注意到或关心他。
共创
这个阶段的团队会觉察到团队大于各个成员的总和，团队为组织潜能的发挥提供了可能性。
| 团队发展阶段 | 文化 | 特征 | 马斯洛的需求层次 |
|---|---|---|---|
| 共创（执行期） | 相互依赖 | 能量指向共同的价值观和外部世界 | 自我实现 |
| 合作（规范期） | 能量指向外部共同目标 | 自尊 | |
| 主张（动荡期） | 独立 | 能量聚焦于内部竞争 | 从他人处获得的尊重 |
| 包融（组建期） | 依赖 | 能量指向团队成员之间 | 归属感 |
项目绩效
教练需要思考的一些重要问题是
- 针对这个特定的项目，我如何提高团队对他们自己的丰富资源在特定项目中的觉察？（重点在整个团队，而不是每个单独的成员。）
- 如何使他们有主人翁精神，为整个项目承担责任？（再次强调，不仅仅是个人的角色，而是作为一个团队。）
- 团队如何成为一个做好这个项目强大而又灵活的网？
目标
- 我们的目标是什么？
- 这个目标的重要性是什么？
- 如果项目/任务取得成功，结果会是什么样的？
- 这个将给我们/我们的客户/我们的利益相关者带来什么不同？
- 如果我们以最佳方式一起工作，会是什么样的？
现状
- 作为团队，我们有什么优势可以用来完成这项任务？
- 作为团队，我们可能会面临哪些挑战？（外部的和内部的。）
- 按照 1～10 分来评分，我们处理这些任务的准备度是多少？
- 我们需要哪些方面的帮助？
选择
- 我们还需要为这项任务做什么其他准备？（运用头脑风暴法。）
- 谁可以成为我们的盟友来共同完成这项任务？（列出名单。）
- 我们可以做什么？（头脑风暴想出行动方案。）
意愿
- 作为团队，我们将要做什么？（创建团队行动方案。）
- 作为个人，我们将要做什么？（个人行动方案和责任。）
另一个可以自然运用教练对话的场景是回顾过去在工作中的表现。如果关注点在于团队学习，那么对话将遵循 GROW 反馈流程，将重点再次放在作为一个整体的团队上：
- 作为团队，我们哪些方面做得好？
- 在项目实施的过程中，团队体现出了哪些优势？
- 作为团队，我们曾面临哪些困难？
- 我们从中学到了什么？
- 下次会有什么不同？
如果团队领导希望在团队中建立开放和诚实的氛围，那么他们需要从一开始就开放和诚实。如果希望团队成员信任他们，同时彼此信任，领导者就必须给予信任，同时展现出值得信任的品质。领导者并不是一个人在创造文化，需要请团队一起参与对话、共同创作。领导者承担一个微妙而强大的角色：既发起又促进，领导而不强加，接纳当下，并清楚地觉察到团队可以做什么，能够做什么。
处理不确定性
教练有一个至关重要的角色，需要时刻提醒团队成员哪些事情是可控的，以及团队所拥有的优势是什么。
团队培养教练文化的实用方法
1．建立团队成员都能接受并参与制定的原则与规范
领导者应定期检查团队是否遵守（规则），规则是否需要更新
2．赋予领导者和成员团队发展所需的核心沟通技巧
3．讨论并确定团队共同的目标
这一步应在团队内部完成，无论组织是否一开始就定义了团队目标，即便制定了，也会有修改的空间和细化的需要。这个阶段应该邀请每个团队成员参与讨论，添加与团队目标一致的个人目标。
4．讨论个人和集体的意义、目的
5．给团队发展留出特定的时间，可以与日常会议相结合
6．建立支持系统，应对可能出现的问题，保持这个系统的保密性
7．征求团队成员对于安排社交活动的看法
8．在工作之外发展共同的兴趣
9．一起学习新技能
第 17 章 | 精益绩效教练
从生产系统的角度而言，运行良好的精益系统是高绩效、相互依赖、学习型文化的现实体现。
请设想一下，每个人都理解自己的行为如何影响团队，能清晰将需求传达给其他人，团队协作将会非常高效。
很多实行精益的组织发现，在第一次实现节约成本或提高效率之后，很难持续改进。一个可能的原因是，在实施精益技术流程改进方面付出了太多努力，但对人的因素的关注太少。
如果员工没有投入，领导者还是指令性的管理风格，反过来只会强化依赖性文化并破坏精益流程。
- 高品质的觉察是关键
发现真实的现状在精益生产和教练中都至关重要。在精益系统中，这意味着工作中的问题需要尽可能地得到清晰展示，以避免问题被隐藏起来。在教练中，这意味着从教练对象的角度出发，而不是根据假设或习惯做出决定。
在精益和教练方式中，学习的开始都起于通过强有力的问题来对更深层次的细节进行探究并挑战已有的假设。
- 计划—执行—检查—行动（PDCA）
精益生产这样的持续改进体系在不断发展下，已经成为一种绩效管理的方式—重要的是要定期检查所做的事情是否有效，发现改进机会，对工作方式进行及时调整。
- 计划—这个过程的目标是什么？下一个改进会带来什么结果？
- 执行—实施确认的改变/变革。
- 检查—根据计划评估结果。
- 行动—现在有什么能在新流程中进行标准化？
- 学习区和人的要素
教练方式如何最大限度地帮助人们从精益方式中获益的决定性的因素可能在于它是如何平衡支持和挑战的关系。
当个人、团队或组织想要改变时，都需要“学习”这个行为发生，这要求每个人走出“舒适区”、进入“学习区”。你可能会想起以往自己在一个处在“依赖他人”文化阶段的团队或组织中的日子，那里对该做什么或不该做什么有许多的规定。那么走向独立自主工作的第一步需要做什么？领导者面对放下自己的“专家”角色、允许他人自主决策时会有什么反应？
“学习区”有时可能让人不舒服和甚至觉得可怕。从定义就能看出，这里的一部分是未知数—你无法百分之百地确定会遇到什么，同时肯定也会担心失败。
教练者的角色是通过平衡人们对进入未知区域所需要的支持和挑战，帮助管理恐惧和焦虑的情绪，来帮助个人、团队和组织在舒适区和学习区之间进行导航。
- 教练方式应用
查看应用
爱丽丝：吉姆你好，你在想什么？
吉姆：我们遇到了产能过剩的问题，仓库里的同事说已经没地方放我们的货了。
- 计划—执行—检查—行动阶段（PDCA）中的计划阶段
- 确认目标
爱丽丝：好，我们现在有 10 分钟的时间可以谈谈，你希望谈完之后取得什么结果？
吉姆：我很想知道可以做什么来解决这个问题？
爱丽丝：我了解到解决这个问题是你当下的首要任务。在我们深入细节之前，先了解一下，如果你确实解决了这个问题，它还会对别的方面有帮助吗？
吉姆：尽可能高效吧。我从不知道从本周到下周的工作量是如何安排的，做员工轮班和加班的计划简直是一场噩梦。
- 最大的“挑战”
爱丽丝：你心中的长期愿景是一副什么样的画面？
吉姆：嗯，我想是一致性。
爱丽丝：一致性？
吉姆：是的。有一个更加可预测的流程，现在要么追赶工期，要么刻意放缓速度，这对团队来说也很难，他们永远不知道什么时候需要加班，因为我也不知道。这同时也影响到了产品的质量—我注意到我们在赶工的同时，很多产成品被退了回来。
- 下一个目标状况
爱丽丝：你还注意到什么？
吉姆：嗯，在某个时候，这一定会给公司造成打击。事情并不像我们希望的那样高效，虽然我们总提醒自己说目标是：追求最高效率。
爱丽丝：是的，这确实是长期愿景。为了提高效率，你希望在这个问题上采取什么措施？
吉姆：保持稳定的生产率会是一个良好的开始。
爱丽丝：现在情况如何？确认现状
第 18 章 | 安全绩效教练
教练创造了相互依赖和高安全绩效的文化。
当找到属于自己的方式并看到进步时，自信会悄然而生
展现了人们真正理解自己的工作尽管贡献可能很小，但如果没有这微小的贡献，总目标将很难实现
当事故确实发生时，在依赖他人的文化环境中，大家的反应更多是责备、评判和惩罚，在这种情况下团队很难得到学习以吸取教训，导致未来事故复发率还会大大增加。
相互依赖的团队认识到合作的价值和潜能，成员更乐于制定雄心勃勃的目标，能看到更多的可能性。
寻找潜能和干预——更有效的方式是在已有优势的基础上来提升，关注在他最有投入感的地方，而不是弱点。
第 19 章 | 衡量教练的收益和投资回报
- 提升绩效和生产力
- 改善职业发展
培养员工并不意味着每年一次或两次的短期培训。在工作中培养员工会创造学习型文化并在同时提高满意度和人才保留率。你的领导方式是培养人才，还是阻碍他们发展？这取决于你。
- 改善关系和敬业度
教练方式尊重和重视个体，能够改善人际关系，提高工作敬业度，向员工发问的方式本身就体现了对他们和他们的答案的重视。如果只是说教，没有信息交换，就没有任何增值的产生。
- 提高工作满意度和员工保留率
- 领导者拥有更多的时间
团队成员得到教练后乐于承担更多责任，并不需要被时刻监督和跟进。领导者们反映感到自己肩上的任务减少，能够摆脱日常运营的琐事，压力减轻，有更多时间退后一步，思考战略。
- 更多的创新
通过这种方式他们可以发现团队中未发现的人才、解决问题的方法，
- 更好地利用员工和知识
通过这种方式他们可以发现团队中未发现的人才、解决问题的方法，而这些方法通常只有具备长期实际工作经验和专业知识的人才才能发现。
- 人们愿意付出额外的努力
在重视人的氛围中，员工不约而同地愿意付出额外的努力，很多时候甚至不需要被问到就会开始行动。有太多的组织不重视员工，在那里员工只会按照所指示的去做，而且尽可能少做点。
行动和进展的记录需要记录在一个共享的文件里。如果没有记录下来，就不能很好使用和参照。太多教练懒得做这件事。但是，公司既然支付你可观的教练服务费用，你最好能开始记录、存档相关信息，以免自己的付出和教练对象的进步没有机会得到认可，而这可能只是因为你们无法证明起点、努力的过程以及取得了的成绩是怎么样的。
目的和目标 6 个月
目的和目标 长期
教练评估 - 定性
- 工作领域：概念建立，简短描述。
- 初始时的技能水平与当前的水平：1～10 级，10 级是你希望在工作中践行这一概念的理想水平。
- 行为改变：你已经注意到的态度和行为的变化。
- 对业务的影响：态度和行为的变化对业务产生的无形或有形的影响。
教练评估 - 定量
- 工作领域：概念建立，简短描述
- 财务影响：在适当时，使用你自己的计算方法对业务影响进行量化。
- 信心水平：你在财务影响评估中的信心水平。
投资回报率公式
第 20 章 | 如何影响文化变革
唯一能够限制你的是目光短浅和自我设限！
如果领导者能真正听取员工的意见，做到知行合一，赋能团队，员工会更快乐，表现会更好，流失率会下降。相反，如果领导者对教练方式只是嘴上说得好听，他们会激起员工的期望随后亲手粉碎这种期望，反而会让事情变得更糟。
教练方式既是终极目的（未来的高绩效文化），也是如何实现这一目标的关键原料。基于价值观的未来不可能由外部机构规定。当员工、股东、董事甚至客户都分享同样的价值观时，一定能获得最佳绩效，但在此之前，员工需要被鼓励来认知自己的价值观。
从哪里开始实施文化变革——人还是组织？答案是必须二者同时开始。
- 如果我们过于激进或者过快地重新设计公司架构，员工可能会跟不上。
- 如果我们对人员进行单方面的重新规划，就很可能会遭到大家的反对，哪怕出发点其实是为了他们的利益。
- 如果我们对人员进行单方面的重新规划，就很可能会遭到大家的反对，哪怕出发点其实是为了他们的利益。
- 人们不能被强迫去改变，需要给他们机会选择如何改变。
- 人们不能被强迫去改变，需要给他们机会选择如何改变。
- 如果没有员工共同参与创建的集体愿景，变革就不会成功，但如果没有顶层的远见，它甚至不会开始。
- 你必须准备好对组织的整个生命系统进行改革。如果没有协同一致的流程、组织和奖励体系等，大规模行为的改变是不可能持续下去的。
领导者可能只是试图通过引入新系统或改变组织架构来提高绩效，而忽略了文化变革的必要性。如果不专注于新系统所需的新行为和支持环境，所期望的绩效转变是不会实现的。或者有的组织意识到文化需要改变，于是将关注力完全放在了行为和人员上，却没有采纳对应的系统和流程来支持、奖励新的行为，也没有提供新文化可以蓬勃发展的环境。
如果你是一名教练，正在与一家希望通过变革来提高绩效的公司的领导层合作，那么第一步就是帮助客户梳理清楚他们自己希望从变革中获得什么，以及变革到底包含什么内容。
为了帮助领导层澄清他们所希望达成目标的核心要素，教练可以鼓励领导层问自己以下的问题。
- 我们为什么要做这个变革？
- 内部和外部驱动因素各是什么？
- 我们要变成什么样？
- 需要改变什么，需要保留什么？
- 我们将如何设计和实行变革？
- 谁来负责？
第 21 章 | 领导的品质
未来的领导者需要拥有清晰的价值观和愿景，需要真实和敏捷、内在一致并且目的明确。
我们生活在一个寻找、甚至期待“速成”的世界，但是，领导品质的培养既不可能是速成的，也不可能是容易的。
本章讨论了所有具有责任感领导者都很可能具备的基本品质。
- 价值观
有很多没有宗教信仰背景的人，他们可能是不可知论者，或者无神论者，但他们依然拥有卓越的价值观。事实上，我们真正的价值观藏于内心，这些价值观在最深的层面上都是通用的。
一个训练有素的专业教练将能够运用一系列的练习来穿越意识的层次，促使有抱负的领导者触及自己内心的价值观和其他重要的品质。以教练方式探索教练对象过去的行为和激情，可以显示出一种模式，这种模式可以在精确度和范围广度上进一步完善。
- 原则
领导者不仅需要靠价值观驱动，还需要能够将这些价值观转化为原则，作为企业内部员工的工作指南。
下面是澳新银行的例子：
在澳新银行，我们的价值观是“做好正确的事情”。
我们的价值观是对我们作为一个组织所代表的东西的共同理解（它描述了我们在任何情况下都不愿意妥协的事情）与我们的客户、我们的股东、社区和彼此。
澳新银行的价值观除了可以帮助我们取得更好的商业成就，还能规范我们的行为准则和道德规范。价值观指导我们的行为，帮助我们在日常工作中做出决策。
正直 做正确的事
协作 为了客户和股东齐心协力
负责 为自己的行为负责，说到做到
尊重 珍视每一个声音，将客户的观点引入公司
卓越 做最好的自己，帮助人们进步，具备敏锐的商业头脑
- 愿景
作为领导品质的愿景是什么？它分为两部分。第一部分是“展望”和梦想的能力，即要创造一个清晰而大胆的图景，来展现在不受常规限制和阻碍的情景下，领导者所希望追求的长期未来。
第二部分是“有远见”，以鼓舞人心的方式传达这种图景的能力。
- 真诚
一个不可或缺的领导品质是真实：做真实的自己，并且不害怕在他人面前展示真实的自己。做真实的自己是一个无止境的过程。它意味着把我们从父母、社会和文化的成见，以及我们一直附在身上的错误的信仰和假设中解放出来。同时也意味着把我们从对于下列事物的恐惧中解放出来：害怕失败、害怕与众不同、害怕看上去很傻、害怕他人会有什么看法、害怕被拒绝以及许许多多自我中心的害怕。
个人持续发展的过程中有一个阶段，是有经验的教练的帮助下学习退后一步，变成一个冷静的观察者。
这就是我们所说的自我精通的状态，它会带来强大的个人力量和自信。
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吉姆·柯林斯（Jim Collins）在 《从优秀到卓越》 （Good to Great）中所描述的第五级领导者，其中核心的品质包括了谦逊的个性（自我觉察）和职业的意志（集体责任）。
教练在每一次帮助教练对象变得更加具有自我觉察和更有责任感来面对一个挑战时，他同时也在帮助她变得更加善于表达本我的品质；换句话说，她有更多的时间活得更接近她的本我，或者更真诚。
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这里写到的转变不是一夕之间发生的事，也不是上两次教练课就能发生的。它是全力以赴和长期坚持的结果，也许要经历像“灵魂的黑夜”那样的精通危机，但这是为了做到本我，或在大多数时间活得真实而付出的小小的代价。 这里是开始领导他人的起点。绝对的真实总是与最好的价值观和愿景密切相关。
- 敏捷
领导者的另一个关键品质是敏捷。当今世界变幻莫测，因此，领导者必须具备灵活性、变革、创新和放弃过时的心爱项目和过时的目标的能力。现在，在新的条件要求改变时，我们主动迅速改变，这是未来生存的必要手段。
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锻炼你的敏捷性
先尝试一周——小心，它可能会成为一种习惯，每天尽量避免重复之前做的每件事，从最小到最大。列出你仍然习惯性地做的事情并在接下来的一周做出改变。与人坦诚说出事实，而不是表面敷衍，了解出租车司机的兴趣，拜访养老院里的老人，清理篱笆上的垃圾，和街头音乐家或街头乞丐聊天，施舍 5 英镑而不是 50 便士。想象你从来都不会考虑去点的菜，然后去尝试它。
尝试不同的事情可以锻炼心智的敏捷性，你的身体也会受益。做了从未尝试的事情后，你会发现自己扛过来了。毕竟，习惯是避免恐惧的重复行为。打破习惯，开辟了新的途径，使生活更有趣，打开了新发现的大门，认识了新的朋友，甚至带给你喜悦的泪水。
- 一致性
商业场景中的一致性通常指的是在企业中董事会成员之间必要达成的一致性，或者团队在实现目标或共同的工作方式上的一致性。这些一致性十分重要，但是更重要的是领导者内在的或者心理上的一致性。
如果领导者无法消除内心的冲突，他就无法全力以赴兑现自己的选择。他做的决策取决于他最重视什么，或者说他自己的价值观是什么。
当自我或者次级人格的不同部分持有不同的价值观时，制定决策的过程就变成了不同价值观争夺主导权的冲突过程。
每个想做领导者的人都需要发展他内心的一致性。如果他不这样做，其他人会认为他多少有点精神分裂，不知道该如何与他相处——他们搞不懂自己到底在和谁相处。
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- 未来的领导者
未来的领导者需要有清晰的价值观和愿景，还要真实、敏捷，并且保持一致性。如果再加上自我觉察、责任感以及自信和良好的情商，这是一个强大的组合。所有这些成分都是有机的、家庭种植的、无碳排放的。事实上，它们就在你的内心深处，只等待你去收获。
第 22 章 | 精通之道
你不必知道如何做某事才能开始去做。没有人教你，你一样学会了走路、跑步、骑自行车、接球。
在运动、工作以及学校里普遍运用的指导方法表明，我们对于人们如何真正学习是多么缺乏了解。问题的部分在于指导者、教师和领导者过分关注短期回报，比如考试及格或者当下就完成任务，而忽视学习或者绩效的质量。
- 学习的四阶段
无意识的有能力：大师级 高绩效
有意识的有能力：你知道你行
有意识的无能力：你知道你不行
无意识的无能力：你不知道你不行
自我教练式是一个有效的学习方式
- 不刻意尝试
确定你想要的结果，比如换挡的流畅度，不要刻意练习换挡，只要继续观察你的换挡过程是否流畅。为了量化，给自己一个更精确的评估，创建一个 1～10 的流畅度区间，10 代表你根本感觉不到换挡。正常驾驶的情况下，评估每次换挡的流畅度。不需额外的努力，流畅度开始上升，在一个相当短的时间内，可能会升至 9 和 10 之间。
不断地尝试把事情做正确和不加判断地持续监测我们在做的事情，这两者差异极大。后者，一种输入—反馈循环，可以带来高质量的学习和绩效改善 ——这种方式给你留有余地，而不是步步紧逼。前者充满压力，是一般人最常使用，却也是最无效的。
- 学习和快乐
许多企业开始认识到，如果想要应对持续的变革和激励员工，就需要创建学习型组织。绩效、学习和快乐是不可分割地交织在一起的。
相关信息
快乐来自体验自身潜能的充分发挥。当我们每次体验到将自己拉伸至之前从未有过的程度，如在努力、勇气、活动、流畅、机敏和有效程度等方面，我们的感官就达到了新的高度，并因肾上腺素的更多分泌而提高了快感。
教练因其本质就是提高享受。在实践中，绩效、学习和快乐的边界变得模糊，三者结合的极致便是所谓的巅峰体验。
第 23 章 | 高阶教练
世界上许多的心理障碍都源于缺乏生活的意义和目的带来的挫折感。
- 次级人格
有时当我困惑地看着自己性格的各个方面，我觉察到我是由多个自我组成的，而且现在处于优势地位的自我将不可避免地会让位于其他自我。 ——萨默塞特·毛姆
每个人都有多种价值观念，不同的价值观念会对决策产生冲突。
当教练对象内心存在某种冲突时，教练可以问道：“哪一部分的你想这样做？”然后接着问“它有什么特点？其他的你想要什么？” 当教练对象对你感到自在的时候，你就可以请他列举出一些他次级人格的名称（巧克力上瘾者、英雄、受害者等。
许多教练提问都是由此演化而来：
- 你发现哪一个自我最具有破坏性？
- 在什么情况下它会出现？
- 请举一个最近发生的例子。
- 当时它想要什么？
- 它得到了吗？如果它如愿以偿，其他自我又如何感想？
- 还有别的什么方法可以使你在其他情况下得到你想要的东西吗？
教练对象的自我觉察通过该过程得以增加，到了一定程度他就能够对于如何表述自我做出选择，而不是因为情景的缘故自动进入某种次级人格。他的自我责任得到加强并向具有更大的自制力迈进。当两个次级人格相互冲突时（比如，去海边散步）可以请教练对象想象在两部分之间展开对话，甚至是谈判。
- 你是谁
当你问一个陌生人“你是谁”，他通常会说出他的名字。但是当人们聚集起来试图帮助或者围观一起事故时，警察或者亲属会问一个挤进来的人“你是谁”，在这种情况下，这个人也许会说“我是医生”，因为这样的回答比姓名更加相关。在不同的情形下，人们会把自己看作商人、阿森纳队的支持者、会计师、赛车手、女权主义者、美国人、母亲、学校教师、学者等。
一个人就好比一个团队，由具有不同的特点、愿望以及期待的成员组成。重要的是团队成员之间保持开放，可以探讨他们的需求和分歧，能够相互协作、相互支持以满足各自的愿望。教练可以帮助一个人更加完备，达到内心的统一以及与他人融洽相处。你会发现这一过程能够创建自我觉察和随后的自我责任感。
次级人格可以用在很多方面，其表现形式也有很多，甚至团队也被视为具有不同的次级人格。另一个类比是次级人格如同一个交响乐团的成员：各自演奏不同的乐器，却可以组合在一起。当音乐会开始的时候，每个人发出自己的声音，不协调的音符听起来会特别刺耳。然而，就在这时指挥出现了，一瞬间演奏又归于协调。
- 自制
这就提出了下一个问题：“我可以成为自己乐队的指挥吗？”回答是肯定的，你可以选择退后或者与你的次级人格划清界限，做一个观察者。
在心理综合法中，指挥就是指“自我”，它被描绘为纯觉察和纯意志的核心，等同于觉察和责任。
应该遵循什么步骤才能达到这种内心一致的状态呢？
第一步就是认可自己具有次级人格，识别你最活跃的次级人格以及它们在何时控制你。这要求诚实的反省。在这方面，教练的辅导将会非常有益。
第二步是愿意向他人承认自己存在相互冲突的次级人格，去发现它们何时出现并控制你、它们需要什么、它们如何限制了你，又是如何为你服务的。
第三步是使它们相互合作，这是内心一致的起点。比如，回到刚才关于清晨去散步还是留在床上的故事，两种声音可以像角色练习一样进行谈判，做出这样妥协：每星期两次散步，换来三次心安理得地赖在床上。
第四步也是最后一个阶段，是为共同的目标以及整体的利益达成真正的整合或协作。虽然这种发展过程可以通过反省、静修、想象等方式在家进行，但这一过程本身需要有以前的经验或教练。因此，最好是在高阶教练的帮助下进行，而且参加以专门为这个目标而设立的培训项目还有其他的好处。
- 结构化的白日梦或可视化技巧
让教练对象想象自己踏上了征服高山的旅程，这是成长的原型象征；暗示他们在路上遇到某些事情，从礼物到障碍物，从动物到智慧老者；询问想象发生这种情况时他们会怎么办。发生的事件、发现的障碍以及他们在路上遇到的人，这些都是教练对象脑中的象征，这将在随后的教练辅导中逐步去发现。
活动：结构化的可视化练习
- 安静地、放松地坐一会，做几次深呼吸
- 现在想象自己在山脚下的平地里，周围被自然包裹。
- 开始慢慢向山上走，登上第一个缓坡。
- 路变得越来越陡峭、崎岖。
- 现在，你在林子里，四周还有岩石。
- 突然，你遇到了一个看起来是无法克服的障碍。
- 你想要继续走下去，于是盘算如何克服这一障碍。
- 也许需要一番挣扎，但最终你成功了，继续你的旅程。
- 你出乎意料地遇到了一只动物，更出乎意料的是它还在对你讲话。
- 你害怕吗？它说了什么？它害怕吗？你说了什么？
- 是继续攀登的时候了，你说了声再见。
- 你来到林子的边缘，清晰的大山在你面前耸立。
- 路上有为你准备的礼物，你捡起来，带在身边。
- 现在，你已靠近山顶，景色非常壮观。
- 在你经过一块岩石时，看到一位智慧的老人坐在那儿。
- 她问候你并表示一直在等你。
- 她让你提 3 个问题并将给予回答。
- 你提了当时想到的问题并得到了回答。
- 你斟酌了一会儿回答，她向你辞行，你开始返程的脚步。
- 下山的路很轻松，却并没有花很久。
- 很快你发现自己回到了你出发的地点。
- 当你准备好了，就慢慢回到房间里，睁开眼睛。
现在拿起笔和纸，写下你记得的一切，包括与动物的谈话、问的问题以及从智慧老者那里得到的答案。
在可视化练习的时间把控上，上山时应该是缓慢且深思熟虑的，每句话之间间隔足够长，大概 20 秒左右，整个旅程上下需要 15 分钟。无须限制复盘所需要的时间。
希望这能让你足够了解这种类型的技巧的流程，帮助你开始尝试进行实验。非常重要的是你发掘自己的真实风格来进行这种引导。