《高绩效教练》 企业应用思考 (7-14 章)
《高绩效教练》（第 5 版）约翰·惠特默（John Whitmore）
以下为全书 (7-14 章) 阅读笔记
第 7 章 | 强有力的问题
告知或提出封闭式的问题，人们就不会去主动思考；提出开放式的问题，人们自然会思考。
案例 1：让运动选手盯住球。体会以下问题的不同效果
| 问题 | 选手常见反应 |
|---|---|
| “你在看球吗？” | 可能产生抵触或撒谎 |
| “你为什么不看球？” | 抵触更强，进入辩解 |
再体会下面问题的效果：
- 那个球朝你飞过来的时候，是朝哪一边旋转的？
- 当球这次过网的时候，高度是多少？
- 这一次，或每一次它反弹起来的时候，它会旋转得更快还是更慢？
- 当你第一眼看到球旋转时，它离你的对手有多远？
- 强有力问题的功能
教练型领导风格的一个关键特征就是能够提出强有力的问题，来
- 聚焦注意力并产生清晰感；
- 能够提升教练对象的自信和自我激励；
- 能够帮助教练对象学习、成长和取得成功。
教练对象给出的答案经常可以提示教练下面该问什么样的问题，而与此同时能够让教练追踪教练对象是否走在一条卓有成效的道路上，符合本次谈话的目的或者是否符合教练对象自己的议程和组织的目标。
强有力问题的特点
强有力问题能够：
创建觉察和责任感；● 跟随教练对象的兴趣；● 激发创造力和聪明才智；● 增加可能性/拓宽视野；● 目标导向和聚焦解决方案；● 非评判性的；● 强调注意力、思考和观察；● 要求更高程度的聚焦、细节和精度；● 要求答案能表明思想品质、行为表现和学习能力；● 支持性的和挑战性/激励性的；● 创建反馈回路。
- 开放式问题
开放式问题要求描述性的答案，从而提升觉察，而封闭式问题则是要求绝对准确的回答，这“是”与“否”的答案关闭了进一步探索细节的大门。
创建觉察和责任感最有效的 问题应以寻求量化或收集事实的词语开始 ，比如“什么”“何时”“谁”“多少”。不建议使用“为什么”，因为它经常意味着批评并会引发防御心理。
相关信息
如果你确实需要询问有关“为什么”的问题，最好表达成“是什么原因……”，而有关“如何”的问题可以用“做这件事情的步骤是……”来替代。这更能引发具体和真实的回答。
- 专注细节
教练需要更加深入地探索细节，并让教练对象意识到那些比较模糊的因素可能非常重要。通过加入个别词语可以更加聚焦开放式问题的焦点。比如：
- 你还想要些什么？
- 你真正想要的是什么？
- 到底什么正在发生？
- 你还能做些什么？
- 确切地说，你将会做些什么？
你的问题不需要套用这些例句，只需融这些原则并基于你的情境选择令你舒服的用词。 不经意的提问“然后呢？”就可以替代正式的提问“确切地说，你将会做些什么”。 一个最强有力的教练式问题就是简单的问题“还有呢”。
- 感兴趣的领域
总体原则是应该跟随教练对象的兴趣和思路而不是教练的来提出问题。如果教练引导问题的方向，这会削弱教练对象的责任感。
- 盲点
如能会问选手，当他们在挥杆或者击球时，他们发现身体的哪个部位最难被感受到或是准确地觉察到。这个“盲点”最有可能隐藏在某个不适部位或者缺陷处，但是被压抑住了。
- 关注变量
当我们把注意力关注在那些与我们期望结果最相关的变化及相关事项上（即“关键变量”时），我们的内部干扰就会降低，而我们的绩效也会提高。
- 避免引导性问题和批评
第 8 章 | 积极倾听
观察措辞，语气和肢体语言
教练对象的词语选择可以泄露很多信息：负面词汇占主导，或者由开放转向拘谨，或者幼稚的语言，都隐含着很多意义，可以帮助教练理解并更好地引导。
无论教练拥有多么清晰的感觉，在过程中时不时地跟教练对象进行回顾，总结谈话的要点都很重要。这会保证正确的理解并让教练对象放心地知道他被完全地听到和理解了。同时也让教练对象有第 2 次机会核实他所说的真实性。
积极倾听自我评估
- 你跟随了他们的议程吗？你运用你的直觉了吗？你澄清和/或复述了他们的表达吗？你克制了自己给出观点或建议的冲动了吗？你做到不评判了吗？你有帮助你的同事探索他们自己的想法吗？
- 你是不是想安慰他？你是不是想到自己的经历，而产生无意识的移情反应？
移情
1. 什么是移情（Transference）？
- 核心含义 ：当一个人把自己早年与重要他物（父母、老师、权威等）的情感、信念和行为模式，无意识地“投射”到眼前的某位权威或合作对象上时，就发生了移情。
- 在教练情境中的表现
- 权力让渡 ：学员把教练“神化”——觉得“他一定全知道”“听他的就对了”——于是把自己置于被动、依赖的位置。
- 反叛／被动抵抗 ：如果教练的风格触发了学员童年时期对管束的反感，学员可能暗中抵制目标或对话。
- 风险 ：学员缺乏自主性与责任感，难以真正改变；教练可能被推上“专家宝座”，偏离“赋能者”角色。
2. 什么是反向移情（Counter-transference）？
- 核心含义 ：教练（或领导者）本人也会无意识地把自己过往的经历、情绪模式投射到学员身上，形成“反向移情”。
- 可能对某类学员产生过度“拯救”或“讨好”的冲动（持续依赖）。
- 或者对某些行为/人格特质产生不合比例的反感（持续抗拒）。
- 在教练情境中的表现
- 过度指导 ：教练不由自主地替学员做决定，生怕他们“犯同样错误”。
- 情绪化批评 ：教练对触碰自己“旧伤”的行为反应过激，导致交流不平等。
- 风险 ：教练把个人议题混入对话，削弱客观性，甚至重演学员原本想摆脱的权力模式。
3. 二者的区别与联系
| 移情 | 反向移情 | |
|---|---|---|
| 主体 | 学员 | 教练／领导 |
| 源头 | 学员早年的权威经验 | 教练自身的过往经历 |
| 方向 | 投射到教练 | 投射回学员 |
| 主要危害 | 学员丧失主体性 | 教练失去客观中立 |
第 9 章 | GROW 模型
目标、现状、选择和意愿
无论是正式还是非正式的教练对话，都遵循以下四个阶段。
- 目标设定（Goal），包含本次教练对话的目标，以及设定教练的短期目标和长期目标。
- 现状分析（Reality），探索当前的状况。
- 方案选择（Options），可供选择的策略或行动方案。
- 该做什么（What），何时（When），谁做（Who）以及这样做的意愿（Will）。
- 目标优先
仅仅基于现状的目标容易倾向于负面，变成对问题的反应，易受到过去表现的局限，因简单的推断而缺少创新，只能实现小小的增长而不是本应有的成就。
确认理想的长期解决方案或愿景后要决定实现该理想的现状步骤，这种方式形成的目标通常更令人鼓舞、更有创意和更激励人。
GROW
第 1 步：你的目标是什么
- 理解每种不同的目标类型：终极目标、绩效目标和过程目标。
- 理解不同目标类型的主要目的和期望。
- 明确此轮教练对话所期望的结果。
第 2 步：现状是什么
- 就目前采取的行动评估当前的状况。
- 明确之前采取的行动的结果和影响。
- 就阻碍或限制当前进展的内部障碍和阻挠进行分析。
第 3 步：你有什么选择
- 确定可能性和备选方案
- 将可能采取的方案策略列出一个详细的提纲。
第 4 步：你将要做什么
- 帮助梳理学习收获，并探讨如何改变以实现最初设定的目标。
- 针对已确定步骤的实施情况进行一个总结，并创建相应的行动计划。
- 明确未来可能遇到的障碍。
- 考虑在后续的目标实现过程中，可能需要的支持和发展。
- 评估约定行动的准确执行情况。
- 重点强调如何保证责任担当以及目标的实现。
第 10 章 | 目标设定
终极目标需要绩效目标支撑，过程目标让行动落地。
有关问题的目标
终极目标和绩效目标
- 终极目标；你想成为什么。如：成为市场的领跑者。
- 绩效目标；你会交付什么。如：下个月卖出 100 套小工具。
- 梦想目标；它是一个人的梦想，一个点燃行动的愿景。如：我要去爬珠穆朗玛峰。
- 过程目标；你会采取什么样的行动。如：在 6 个月内建立分析事业部。
一个终极目标应该能够被绩效目标所支持。终极目标促进长期思维，并鼓舞人心，而绩效目标定义了具体内容，令关键结果可以测量。
- 目标的自主权
明智的高管们在试图激励他们的经理时会努力和他们自身的目标保持一个健康的距离，并总会在可能的情况下鼓励下属制 定属于他们自己的挑战性目标 。(如何做、谁来做、何时做以及做什么)。
- 通过教练增强主人翁责任感
对于让团队成员接受团队规则，与其在开始向他们讲述这些规则，不如运用教练方式组织讨论，受训者在讨论中创造他们自己同意的一套安全规则。
- 谁的目标
如果销售团队的成员提出的销售目标低于领导者的期望，那么领导者在否定团队成员的数字，将自己的目标值强加给他的团队成员之前应该非常仔细地考虑后果。 团队领导最好是放下骄傲并接受团队的数字 。
当然，如果领导者确实有理有据，他们还有一个选择，就是以团队的数字开始， 通过教练帮助他们破除障碍，来实现更高的目标。之后团队将会对最终达成一致的数字承担责任 。
- 好的目标
尽快实现终极目标不在你的掌控中，但绩效目标和过程目标却可以，这些目标的设定需要遵守 SMART 原则：
- 具体的（Specific）；可衡量的（Measurable）；一致同意的（Agreed）；现实的（Realistic）；有时限的（Timeframed）
还要遵守 PURE 原则：
- 正向的陈述（Positively stated）；能被理解的（Understood）；相关的（Relevant）；道德的（Ethical）
以及遵守 CLEAR 原则：
- 挑战性的（Challenging）；合法的（Legal）；环保的（Environmentally sound）；适宜的（Appropriate）；被记录的（Recorded）
不要让目标太难，要“现实”一些。如果一个目标不现实，它就没有希望；而如果一个目标不具备挑战性也就没有动力。因此所有的目标都需要在难易中寻找平衡。
- 正向聚焦
你关注什么就会得到什么。如果你害怕失败，你就会关注失败，然后你就会失败。
错误示例：“我们不能在区域销售联盟中垫底儿”
- 公司与目标
创造一个远大梦想。这个梦想简单、易于理解并可衡量。吸引“对”的人一起工作。保持衡量标准的一致性。你可以用这个准则来创建、运行或改进任何东西。
远大梦想是一个共同的梦想，成为整个公司的指明灯，持续保持活力。
从梦想目标和终极目标出发，公司分解整个公司的年度目标（绩效目标），然后以 CEO 目标、副总裁目标、总监目标的形式分解处理目标，一直到工厂员工的目标，所有这些人的目标都源于公司的梦想目标。
- 示例对话
山姆是一家跨国电信公司的项目经理。他最近接受了一个涉及整个公司的项目管理高峰会的任务，这将要求他进一步发展自己的人员管理技能，影响那些在项目团队中不直接向他汇报的人员。作为一个实施者，山姆一直在疲于应对项目中出现的许多问题，这让他感到很疲惫，不堪重负，对项目团队的一些成员也感到沮丧不已。让我们来看看米歇尔是如何专注于目标的，以便让山姆能够通过这个对话重回正轨。
教练清楚地陈述谈话的目的，并询问教练对象想要做什么。
查看对话
米歇尔：我想谈一谈峰会项目，特别是想听听你管理项目团队的一些想法。现在合适吗？（山姆点头）你希望从我们的讨论中获得些什么呢？
山姆：我很愿意跟你讨论我当下遇到的问题，有些团队成员不尽责，这导致我们没有足够的资源在截止期前完成任务。
米歇尔：好的，听起来你现在要应付很多事情啊。我想重点关注下你的人员管理技能，因为你承担的项目管理的角色需要发展这些技能。当然，基于你刚才所言，我想知道此刻对你而言我们探讨些什么或解决什么对你最有帮助。
山姆：再有 5 个人参与，这个项目会好很多，但我打赌你会说没预算了。
米歇尔：你说得对，我们没有预算，无法添加人手。我听到人力资源是目前你心中最重要的事情。你认为当前最麻烦的问题是什么？
山姆：老实说，是约翰和凯瑟琳，他们不出活儿啊。他们说他们会做某事，然后却不做，我根本指望不上他们。当我跟他们当面对质时，他们或者很不开心，或者开始抱怨我。这简直就像是一场噩梦，因为他们，我们快要错过第一个交付日期了。
米歇尔：你如何应对这一切？
山姆：这让我很紧张。我已经听够了他们的借口。我不知道如何告诉客户我们无法按期交付。
- 将注意力从问题/关切转移到对教练对象有意义的目标上
米歇尔：我始终支持你，我相信你能够完成这项工作。关于这些问题的讨论你希望会有怎样的好的成果？
山姆：让约翰和凯瑟琳努力，做他们该做的事情。
米歇尔：那你想要什么？
山姆：少一点压力，有更多时间做我想要做的事情，让项目回到正轨。
- 对期望的结果/目标具体化
米歇尔：我感觉按时交付你来说很重要。按时交付这个项目对你来说意味着什么？
山姆：尽可能做到最好，让客户满意是最重要的事情。
米歇尔：让我们退后一步，着眼全局，这个目标对你最重要的意义是什么呢？
- 对如何实现这一绩效目标，以支持实现终极/梦想目标感到好奇
山姆：在这个项目上的成功能够带给我经验和业绩记录，这对我实现我的最终目标，即加入区域销售团队有帮助。
米歇尔：好极啦！在这里取得成功意味着你离你的最终目标更近了一步。那么回到这个项目上，你认为你的总体目标是什么？
山姆：项目团队中的每个人都团结起来为客户提供服务，而不仅仅是我们中的几个人。
米歇尔：我听到你对一些团队成员的失望。你理想中和他们的关系应该是怎样的？
山姆：我希望他们为自己的工作承担责任，并对他们的工作感到自豪。我也希望他们尊重我。
- 总结两个绩效目标，邀请教练对象接下来就过程目标进行探讨
米歇尔：听上去你有两个目标：①让项目回到正轨并让客户满意；②改善你与约翰和凯瑟琳的关系。实现这两个目标会有帮助吗？
山姆：是的，当然。
- 目标设置和绩效曲线
缺乏清晰的目标会导致太多干扰和低绩效表现。如果没有明确的目标，人们就没法做到最好的自己，因为对期望的结果存在困惑。
第 11 章 | 现状是什么
觉察是看待事情如它本来那样；自我觉察是认知到扭曲自己对现状感知的内部因素。大多数人认为他们是客观的，但绝对的客观并不存在。我们能追求的只有客观的程度，我们越接近客观越好。
- 描述而不评判
教练应该使用，并尽可能地鼓励教练对象使用描述性的词语，而不是评判性的词语。
对现状提出强有力的问题的技巧都是最重要的。
相关信息
对于觉察到的事物，我们对其拥有主动权；而没有觉察到的事物却对我们有着主动权。
- 跟随教练对象
当教练对象将问题的每个方面都讨论过并准备转换话题的时候，教练才会提出他认为被忽略的内容。
- 同级之间直接沟通
在商业环境中应用这种方法时，领导者可能需要做一些调整。例如，一位高级经理艾莉森，希望调查并调整一个在彼得所在的部门存在的明显问题。如果她一开始就指出问题，彼得会感到受到了威胁并开始防御。如果那样的话，彼得对于已经发生的事件的描述就会被扭曲，从而美化事实。但是，如果艾莉森让彼得来引导谈话，话题是否会落到她所希望谈论的方向呢？因此，艾莉森需要把重点放在目标上，并确保她不会对她所认为的问题做出判断。当然，这需要很好的自我管理——你可以看到在领导力品质关键要素中情商比技能重要。艾莉森的谈话可能会这样开始：
艾莉森：我想我们一起来探讨下我们两个部门的一些问题。可以吗？（彼得点头。）我很希望我们各部门之间能够无缝协作。我注意到某些问题总是不断发生。你对此有什么看法？
在这里，艾莉森采取了建设性的方式，没有批评，她管理了自己的评判，为她和彼得合作解决这个重要问题创造了条件。
- 运用感官
肢体觉察回带来自发的自我调整。内在觉察提升机体效能，从而提升技能
- 评估态度和人类倾向
我们每个人都带着（有时是从我们的童年时代就形成的）持久的信念和观念，它们会对我们的知觉和与他人的关系渲染色彩。如果我们不能认知它们的存在并弥补它们的影响，我们对现状的感知就会被它们所扭曲。
内心博弈中的选手是通过找到和去除抑制外部表现的内部障碍来提升成绩的。
- 限制深度
如果你怀疑一个员工关系问题有深入的渊源，那么最好是找一个有必备技能的专业人士来。教练和心理咨询之间一个最主要的区别就是，教练主要是积极主动地看将来，而心理咨询通常是被动的，考虑过去。
- 现状问题
现状问题特别需要遵循第 7 章提到的“盯住球”原则。
- 对答案的要求对于迫使教练对象思考、检查、观看、感受和参与至关重要。
- 这些提出的问题要求有高度的专注，才能获得高质量的细节输入。
- 寻求的现状答案应该是描述性的而不是评判性的，以确保诚实和精确。
- 给予的答案必须有足够的品质以及完备性，能提供给教练一个反馈回路。
一个很少失败的有价值的现状问题是
- “到目前为止你已经采取了哪些行动？” ；以及
- “那个行动的结果怎样？”
这样的问题能够强调行动的价值，以及行动与思考的差异。
对话例子
米歇尔：你的目标之一是让项目回到正轨。当前的现状距离你的这个目标有多远？
- 帮助教练对象客观地看待事物
山姆：哦，实际上只有服务交付还有问题，它几乎还没开始。其他工作几乎都在按计划进行。
米歇尔： 那就让我们一起来看一下服务交付的要素吧。你刚才说其他的工作几乎都在按计划进行着。这太棒了，干得漂亮！是什么帮助你确保其他的工作按部就班进行的呢？
- 帮助教练对象认识到并庆祝自己做得好的地方
山姆：业务分析师非常努力地工作，并始终认真听取客户的要求。软件开发人员提前发现问题，这意味着我们能够在测试过程中解决那些可能会成为问题的问题。
米歇尔：你是如何做到让业务分析师和开发人员这样工作的？
山姆：我确保他们知道我对他们的期待，并且每个团队至少有两个人会参加与客户的会议，这样他们可以听到第一手的信息。
- 帮助教练对象提升对他的角色和贡献的觉察，并在过程中更深地了解自己
米歇尔：你还做了什么呢？
山姆：我在项目开始时与团队负责人就怎样监控进度和个人表现达成了一致。
米歇尔：还有什么？
山姆：我会直接跟个别同事提出我所关注的事情，我也确保会认可那些加倍努力的人。
米歇尔：你与服务交付团队的合作方式跟其他相比有什么不同？约翰和凯瑟琳就是在这个团队工作吧？
- 帮教练对象将其觉察扩展到其他个体、团队以及教练对象所属的系统
山姆：他们比其他人更晚加入项目团队，尽管他们被邀请参加项目团队的会议，但他们从不参加。
米歇尔：除此之外，还有什么不同呢？
山姆：我从鲍勃那里听说他们不太可信，所以当我听到他们要加入团队时我很失望。我本来不想挑选他们的。
米歇尔：这怎样影响了你们之间的互动呢？
山姆：我想我对他们有点冷淡，老实说，我跟他们在一起的时间没有跟其他团队成员在一起的时间长。
米歇尔：如果你站在他们的立场，你想要从项目经理那里得到什么？
山姆：清晰的方向，然后按自己的方式推进工作，而且不要总是被干扰。
米歇尔：你认为约翰和凯瑟琳会如何评价你在这个项目中管理他们的方式？
山姆：我确定他们会说我事必躬亲，管得过细。
米歇尔：作为项目经理，你觉得他们现在需要什么？
山姆：自主权。信任。希望被看作项目团队中有价值的成员之一。
米歇尔：你需要做些什么来实现这一切呢？
山姆：哦，我需要一开始就与服务交付团队负责人达成协议，并花更多时间与约翰和凯瑟琳一起工作，让他们感觉自己是这个项目团队的一员。我一开始就错了！我现在要改变这一切，马上就做。
- 米歇尔通过积极的倾听和强有力的问题帮助山姆更充分地意识到当前的现状。 她从山姆做得好的地方开始唤起山姆的觉察，庆祝和强调了他的优势。
- 米歇尔把山姆的注意力聚焦在了外部现状上。行为准则、文化和政治版图这些构成了一个组织的地图。为了让山姆成功前行，必须让他客观地看待公司以及公司里的人，米歇尔不带评判地帮助他做到了这些。现状的另一方面是山姆的内在现状，其中包括他自己的想法、感受、假设以及他对自己和与他所身处的外部现状之间的关系的期望。
- 现状和绩效曲线
山姆认识到他有点事必躬亲，这意味着他还在“依赖”阶段运作，他对他人尚缺乏信任。这导致了低绩效表现，项目团队的一些成员工作时出现抵触行为，指责他人，且不承担责任。有迹象表明，山姆也会在“独立”阶段工作，因为他觉得他必须自己解决问题，并且工作时间更长、更努力。
如果山姆采用的是“我们一起真正成功”这一普遍心态，并在“相互依赖”阶段工作，他就会鼓励项目团队成员自己预先发现问题并解决问题，因为他们感受到对高绩效表现的自主权，且不愿接受低标准。
第 12 章 | 你有什么选择
如果没有任何障碍，你会怎么做？
在选择阶段的目的不是为了找到“对的”答案，而是要创造出和罗列出尽可能多的可供选择的方案。如果在收集过程中表现出偏好、审查、挖苦、障碍或完整性的需求，那么潜在的贡献价值将被忽略，选择将受到局限。
- 最大化选择
教练会尽他所能来引导教练对象或是他教练的团队罗列选项方案。要实现这一点他需要建立一个让所有参与者感觉足够安全的环境以表达他们的想法和观点，使其不会受到教练或其他人的抑制或不会感到被评判。
- 负面假设
影响我们对业务和其他问题产生创造性解决方案的因素之一是我们自带的隐含假设。它们中有许多连我们自己都没有察觉。比如：
- 这不可能完成；他们绝不会同意的； 我们花不起这时间。
诸如此类的假设还有很多。注意这里面都包含了否定和抗拒。教练会问：
- 如果没有这些障碍，你会怎么做？（如：如果你有足够多的预算会怎样？）
通过这一流程，短暂地规避了理性的核查，更多创造性的想法被释放出来，障碍看起来并非像想象中那么不可逾越。
- 拓展创造力
揭示选项的另一个强大的方法是让人们为他们想要解决的话题或情境创建一个比喻。就这个比喻展开讨论并尽可能在那个画面里延展；不要试图将其映射回现状。看看解决方案是否出现在那个比喻的世界里。
- 教练的输入
教练提供输入的同时，不能破坏教练对象的主人翁责任感。可以简单地说：“我还有一些想法，你想听听看吗？”
不管教练提供什么样的建议，它们的重要性与其他选项相等。
- 生成方案实践
详情
米歇尔：让我们一起头脑风暴，讨论一下你可以做些什么来激励项目团队中的每一个人，列出一个行动清单吧。设想如果没有限制，你会做些什么？
山姆：我会给他们加薪。
米歇尔：还有呢？
山姆：我会给他们更多的休息时间。但这些事儿是我无法掌控的。
米歇尔：在你可控范围内，你能做什么呢？
山姆：我可以让他们的团队领导知道他们做的工作有多棒，这样在年终他们就有可能获得奖金和加薪。
米歇尔：还有什么？
山姆：我可以更频繁地表达感谢。
米歇尔：还有什么？
山姆：我可以做一些让我们感觉像是在一个大团队那样合作的事情，但我还不知道具体该做些什么。
- 向广度延展
米歇尔：如果钱跟时间都不是问题，你会怎么做，才能让每个人都觉得自己像是在一个大团队中工作？
山姆：我会在新办公楼里把项目团队中的每个人都安排在一起办公。
米歇尔：如果你是这家公司的首席执行官，你会怎样激励这个项目团队中的每一个人？
山姆：我会让他们知道我有多看重他们所做的工作，他们对公司的未来有多重要。
米歇尔：如果你是约翰或凯瑟琳，你会怎样激励项目团队中的每一个人？
山姆：哦，这有点难……我想我会找一个新的项目经理来代替我！
米歇尔：如果你能找到一位新的项目经理，他会拥有什么样的品质和行为是约翰和凯瑟琳喜欢的呢？
山姆：耐心。不评判。他们会帮助约翰和凯瑟琳自己寻找解决方案。他们会一起研讨而不是在问题上与他们对抗。
米歇尔：如果你是全球领先的项目管理专家，你会如何激励项目团队中的每一个人呢？
山姆：我每个月都会与团队的每个成员进行一次项目进度会议，以帮助他们发挥出自己的潜力。
米歇尔：还有什么？
山姆：我每周都会召开简短而聚焦的小组会议，这样让每个人都会知道未来一周最重要的事情。
米歇尔：还有呢？
山姆：我会引入一种更简单的方法来跟踪每个人的项目进度。
- 总结选项并邀请教练对象考虑利弊
米歇尔：我们已经找到了很多个能激励项目团队中每个成员的选项，诸如：加薪，让他们的团队领导知道他们的工作有多棒，更多地表达感谢，把大家安排在一起，定期召集会议，使用更简单的方法跟踪项目进度，寻找一位新的项目经理。现在关于哪些选项你想再多说一点？
山姆：让所有人在新大楼的同一屋檐下一起工作会产生重大影响。
- 深入讨论
米歇尔：太好啦！在我们深入讨论之前，我很好奇你此刻的感受。
山姆：我不知道，我有点不知所措。
米歇尔：我抛出一个想法，可以吗？
山姆：当然，是什么想法？
米歇尔：当我有很大压力并开始感到不知所措时，我发现去健身房锻炼能帮我缓解压力。你会做些什么来化解你的压力？
山姆：我不喜欢健身，所以运动对我没用啊。
米歇尔：那做什么会对你有用呢？
山姆：外出做园艺或去钓鱼，或者只是散散步呼吸呼吸新鲜空气。
- 使用 “如果 xx.... 会怎么样” 去邀请客户探索看似不可能的选项。
- 在探索选项的最后，米歇尔为山姆提供了一个她自己面对同样的工作压力困扰时缓解压力的方法。她很直接地这样做了。当山姆拒绝这个方法时，米歇尔帮助他将这个想法扩展到更广泛的减压话题并帮他找到适用于他的方式。
第 13 章 | 你将会做什么
在教练流程的最后阶段，教练的目的是将讨论转变成决策。GROW 模型中的“W”代表“你将会做什么？”中的“将会”，用于强调意愿、意图和责任感的重要性。
当客户在目标、现状和选择讨论后产生了新的洞见，教练需要将洞见与行动关联，让新的想法付诸实践。可以分为 2 个步骤：
- 第一步：责任担当的设定。 定义行动计划、时间表和衡量任务的完成机制。
- 第二步：跟进与反馈。 回顾任务进展，探讨学习反馈。
- 第一步：责任担当的设定
维护责任担当意味着要求教练对象具体定义他们将要做什么，什么时候会做，然后信任他们会那样做。
在这一关键步骤中应用教练方法意味着帮助对方制定适当的实施措施和责任构成，并将其目的、目标和日程整合在一起。
建立责任担当，要问的关键问题是：
- 你将要做什么？（教练一旦以清晰而坚定的口吻提出这个问题，就表明做决定的时刻到了）
- 什么时候做？（时间要特别具体）
- 我怎么才能知道你做了？
当然，你可以添加一些问题的子集来澄清这些问题
- 这个行动将会怎样服务于你的目标？（检查这个目标和长期目标的方向是否一致）
- 在实施过程中，你可能会遇到什么困难？（预先准备和管理任何可能阻碍行动完成的情况非常重要。）
- 我怎么才能知道？谁需要知道？（在公司中，计划经常瞬息万变，教练需要确保列出所有相关人员的名单，并制订让他们能被及时告知的计划）
- 你需要什么支持？（它可以意味着安排引入外部的人员、技能或资源，或者可以简单地表达。许多时候仅仅是跟他人分享你计划的行动就可以起到促使你坚持的效果。）
- 你打算何时、如何获得这些支持？
- 你还有其他什么考虑？（这是一个必要的、完整性的问题以确保教练对象将来没有借口说当时教练遗漏了什么。确保没有任何遗漏是教练对象的责任。）
- 从 1～10 分，你对执行我们达成的行动方案的坚定程度打几分？
- 什么阻碍了你打 10 分？
- （要检查教练对象的改变动力，可以提出这样的问题：“如果你给自己的打分低于 8 分，试着降低任务量或是延长期限，看是否可以让你给自己的评分提升到不低于 8 分？”）
- 如果打分低于 8 分，意味着不太可能完成你的行动计划，那就把这个计划删除吧。
- 承诺
无论工作还是家务，总有一些任务在待办清单里反复出现，越积越乱，重抄也仍旧堆着。久而久之，我们带着愧疚自问：“怎么还没做完？”那些未完成的条目似乎成了失败的证据。然而，真的该因此自责吗？
如果你没打算去做这件事，请把它从你的清单上删除吧。如果你想更加成功，不要把任何你不想做的事情放在清单上。
- 书面记录
教练和教练对象就协商一致的行动步骤和时间安排清晰、准确地进行书面记录非常重要。
- 案例
查看案例
米歇尔：我们已经探索了许多可以激励你的团队，并使项目回到正轨的行动方案。接下来，你想选择哪一个来行动呢？
- 一旦“方案选择”被充分探讨，就进入到对“意愿”阶段的探索
山姆：当然是那个让我在应对问题的时候，帮助我减轻压力的行动方案，希望这也会让其他人感到轻松。
米歇尔：那么，你将如何应对问题呢？
山姆：当问题出现时，冷静而自信地应对，并与同事讨论，帮助他们自行解决问题。
米歇尔：你将在什么时候开始呢？
- 提出具体而精准的问题
山姆：现在。
米歇尔：你将会做些什么来确保压力减轻，并能进行富有成效的对话？
山姆：我会深呼吸三次，然后在形成我的意见之前，不带评判地倾听，理解他人的观点。我也会确定我的提问是围绕着什么有效和什么无效来进行，而不是讨论是谁的错。
米歇尔：什么可能会妨碍你保持冷静、自信、讨论而不是对质？
山姆：如果同时发生太多问题，我可能会不淡定。
米歇尔：那做些什么会对你有帮助？
山姆：呼吸点清新的空气会让我头脑清醒。
米歇尔：如果下次同时处理太多问题，你会做什么特别的事情让你的头脑保持清醒？
山姆：我会外出在公园散步 15 分钟。
米歇尔：你还想做些什么来激励项目团队，让工作回到正轨？
山姆：我想探讨下将项目团队搬迁到新大楼的可能性。
- 帮助识别和探访不同的资源
米歇尔：你具体会做些什么来探讨这种可能性？
山姆：我需要弄清楚新大楼的负责人是谁，以及获得批准的流程是什么？
米歇尔：我认识这个负责人，需要我帮你引荐吗？
山姆：好啊，需要啊。
米歇尔：我还能做些什么来支持你呢？
山姆：你能找到他们关于搬进新楼的标准吗？
米歇尔：好的，我可以问问。我们来看看约翰和凯瑟琳吧。你想对他们做些什么？
山姆：这将是与他们和好的好机会。
米歇尔：下次跟他们说话时，你会做些什么特别不同的行为？
- 预先计划和处理潜在的障碍
山姆：我会更加耐心和冷静。
米歇尔：在具体的会议中，什么会帮助你保持耐心和冷静？
山姆：我需要确保有时间全程参加会议，在会议开始时先询问其他人对问题的评估以及他们的解决方案。然后，我会简明扼要地总结我听到的，并不带评判地提出问题，以清晰地描述出现状。
米歇尔：听上去很好。还有呢？
山姆：我将承认我们的项目开头很不好，我会让他们知道他们对于这个项目的重要性。
米歇尔：你将怎么做才能让他们和其他人轻松地提出问题？
山姆：我不确定。我需要再思考下。
米歇尔：你什么时候会思考这个问题？
山姆：今天晚上，在火车上。
- 建立责任担当，问题：“我怎么才能知道？”
米歇尔：你如何让自己对此事负起责任？
山姆：我会记录下我的想法，并在明天早上与你分享。
米歇尔：我相信你已经准备好放下压力，发挥你的潜能带出最好的团队，并享受你的工作了！
山姆：谢谢！
- 跟进检查承诺
米歇尔：让我们回顾一下我们在谈话开始时设定的目标吧。你说你想要让事情重新回到正轨，想要一些关于如何激励项目团队，并与约翰和凯瑟琳建立健康的合作关系的思路。现在进展怎样？
山姆：我现在感到更加自信和乐观啦，我可以让事情回到正轨。事实上，我觉得我已经回到正轨了，事情并没有我想象的那么糟糕。我也找到了一些切实的行动，我相信这会激励整个团队，包括约翰和凯瑟琳。
- 确保记录笔记
米歇尔：看上去你已经记下了你所要做的行动。现在还需要简要回顾一下吗？
山姆：不用啦，我确信我已经记下了一切，我迫不及待要去做啦。
- 检查承诺度
米歇尔：如果用 1～10 分打分，对于你已经同意的所有行动你的承诺度有几分？
山姆：9 分。
米歇尔：做些什么可以让分数变成 10 分呢？
山姆：让项目团队成员也对这些成果达成一致。我想我会和他们中的一些人聊一聊。
- 提供支持、资源以及帮助山姆达成目标的想法，并通过肯定认可来表达对山姆潜能的信心。
- 这个案例是典型的教练型领导方式，它可以说明教练的大多数主要原则。
第二步：跟进与反馈
- 跟进和对并非监督
在此请牢记，你正在按照之前约定的时间进度核对发生了什么（而不是督查教练对象）。
建立你们之间的信任将鼓励他们及时告诉你有关情况，这些情况可能是在截止日期之前发生的变化，或者正在偏离预定的目标。
指责或批评，那只会破坏你良好的工作状态。当然，这并不是说你不能坦诚沟通。
探索反馈
分析下面这些反馈：
- “你的报告内容清晰而简洁，但版面设计和演示的内容对目标读者来说太低端了。”
- 这个反馈避免了批评，向教练对象提供了一些信息帮助他采取行动，但没有足够的细节影响对方产生自主权。
- 你觉得这份报告怎么样？”
- 现在教练对象拥有自主权，但可能会给出诸如“好”之类的回复，或这“很棒”或“糟糕”等价值性的判断，而不是更加有用的描述。
- “你最喜欢什么？”“如果再做一次，你会做些什么不同的事？”“你学到了什么？”
- 它帮助教练对象学会评估自己的工作，从而变得更加自觉独立。通过这种方式，他们“拥有”产生业绩和自我评估的自主权，这就是担责。
- 反馈模型框架
把反馈变成学习的机会，需要问的关键问题：
- 发生了什么
- 从中学到了什么？
- 未来你将怎么应用它？
结合问题工具包 7 理解这里面的框架
- 反馈和员工敬业度
员工会希望收到定期反馈，且收到的反馈可以帮助我提高业绩。
- 实践示例
示例
米歇尔：我想跟你一起跟进之前你同意采取的行动。我记得你说对项目会议感到有些不知所措。过去这几个星期进展怎么样？
- 明确目的
山姆：好一些了。但是与约翰和凯瑟琳的关系仍然有问题。
米歇尔：好的，听上去这是我们要谈论的一个话题。你说你感觉好些了，是什么让你感觉更好了呢？
- 从关注什么做得好开始
山姆：我运用我们讨论过的新方式举行了一个很好的团队会议，每个人都渴望每月进行一次一对一的交流。
米歇尔：太棒了。还有什么？
山姆：我已经和你引荐的负责新大楼的人谈过了，他会考虑我的请求，把团队搬到新大楼里去——好消息是成本变化不大。当办理手续到达一定阶段时，我需要您的批准，可以吗？
米歇尔：当然没问题。那团队开放提问和共同担责的进展怎样啦？你是打算在这方面做一些改变，是吗？
山姆：我正在和一些项目组成员讨论这个问题。我正在组建由金领导的小组，评估流程并提出新的想法。珍妮正在推进我们下周的团队会议，要讨论责任担当并制定一些行动规则。
- 庆祝成功
米歇尔：这听起来像是很棒的一步！我想知道你不全靠自己，是怎么推进到这个程度的。你尝试着采用了一个新的方式。效果怎么样？
山姆：出乎意料得好。 将问题看作人们进步和成长的机会，这有助于我重新去关注人。
米歇尔：重新关注人，你感觉怎么样？
山姆：总体来说，真的很好。我花了更多时间跟项目组成员聊天，我想我一直在教练他们。
米歇尔：你注意到这对团队成员有什么影响？
山姆：到目前为止，每个人似乎都比以前更开心，也不那么紧张了。我希望约翰和凯瑟琳也有这种感觉。
米歇尔：对呀，你说你和他们的关系仍有问题。现在，我们可以聊聊这个话题吗？
山姆：当然。我认为我们已经到了需要进一步升级的阶段。他们仍然没有做到应该做到的，好像还忽略了我所有的电子邮件。
米歇尔：你是怎么和他们互动的？
- 保持不评判，询问发生了什么以及没发生什么，并不让教练对象感觉自己做错了
山姆：我一直很注意我在电子邮件中的措辞，我不会表达可能引发歧义的说法，同时我也尽力保持措辞强势，以让他们继续做事情。
米歇尔：听起来你好像还没有找机会跟他们谈话。
山姆：还没。我已经给他们发了多次邮件，但他们没有回复。
米歇尔：嗯……他们貌似表现出了一些真的抵触。你还试过其他方法吗？
山姆：我尝试重发电子邮件，但依然没有任何回复。
米歇尔：我感觉到这里还有更多的东西。你对此有何看法？
教练表达自己的感觉，让教练对象确认哪些对他而言是真实的
语言表达意在帮助教练对象创造觉察，对情绪进行反馈
山姆：我认为他们这是故意的，我不会屈服于他们的想法。现在是时候向别人证明他们是只拿高薪不干活的人了。
米歇尔：我注意到你说起他们时，用的词语不一样，我也听出了你语气中的挫败感。你注意到了什么？
山姆：我很生气。他们认为自己可以侥幸逃脱，这很荒谬。
米歇尔：你是否愿意听一些可能逆耳的反馈？
山姆：可以啊。
- 不评判的反馈，并确认教练对象是否同意
米歇尔：听上去你的做法有点好斗——我听到你的用词是“我们”和“他们”。你怎么看？这是一个恰当的表述吗？
山姆：可是他们并没有做出任何努力加入到团队中来。
米歇尔：你做了什么让他们感觉到自己是团队中的一员呢？
山姆：我邀请他们参加团队会议，可他们没来。
- 积极地面对教练对象没有采取商定行动的事实
米歇尔：我们最后一次谈话时谈到了这一点，你承认事情开局不利，希望跟他们达成和解，而且你计划让他们知道他们对项目很重要，你希望重建信任和尊重以重新开始。有关这些后来发生了什么？
山姆：什么都没发生。
米歇尔：哦？怎么还没发生呢？
山姆：我刚才说过了，他们没有回复我的电子邮件。
- 感觉到阻力，命名它，并将它摆到桌面上讨论
米歇尔：山姆，看上去我们在这个问题上一直在兜圈子。你使用电子邮件跟与你有冲突的人沟通，这种沟通方式让我很担心，特别是当你打算让他们感觉自己是团队中不可或缺的一部分时。我感觉你一直在推迟跟约翰和凯瑟琳进行这场艰难的对话。发生了什么？
山姆：我并不期待这场对话。可如果他们不回复我的电子邮件，这也不是我的错啊。
米歇尔：你说得对，你无法让他们回复你的电子邮件。但是，我想知道为了开始这场对话，你还能做些什么跟之前不一样的事？
山姆：我想我可以给他们打电话。但他们可能看到是我的电话，就不接听了。
- 与教练对象成为伙伴，共同创建达成成功的方式或衡量标准
米歇尔：如果你用你以往乐于尝试的态度来对待这个问题，这是一个让人进步和成长的机会，包括你自己，你将怎样去跟约翰和凯瑟琳进行互动？
山姆：我会深吸一口气，走到他们的办公桌前，请他们喝杯咖啡，这样我们就可以好好聊聊了。
米歇尔：听上去那会是一个好的开始。你还可以做什么呢？
山姆：我可以在此之前先去外面散散步，让我的头脑保持清醒，心境平和。
米歇尔：非常好，还可以做什么呢？
山姆：我还可以写下我想要谈及的关键要点，以免忘了。事实上，刚才所谈的这些我都会做。
米歇尔：你会怎样记得把这次沟通看作你们所有人进步和成长的机会？
山姆：我想我会把这句话写在笔记本的首页。
米歇尔：那你会在什么时间进行这场对话，山姆？
山姆：下周。
- 提出请求，帮助教练对象突破他的阻抗
- 喝彩
米歇尔：山姆，我希望你能把这件事的优先序排在前面，最好在本周内进行这场谈话。我能看到这件事对你有多么重要的影响，我知道你也想这样做出优先安排。你已经成功将面对问题视作一个成长的机会，所以，我相信你能够与他们达成和解，让他们感觉自己是项目团队中不可或缺的成员。你现在有什么想法？
山姆：我想它确实是最优先需要解决的，我会马上着手安排。
米歇尔：你是想处理它还是解决它？
- 设定新的责任担当，核对教练对象的学习收获
山姆：一劳永逸地解决它。
米歇尔：山姆，你会做些什么特别的举动，什么时候做？
山姆：我会带着两条巧克力作为和解礼物去新办公室，邀请他们喝咖啡。
米歇尔：具体你会说些什么，你从中学到了什么？
山姆：我会首先说我很抱歉，我一直在用电子邮件追着他们的工作。并且我会说我希望我们齐心协力，建立相互信任和尊重的合作关系，让他们能够为团队做出贡献，这也会让每个人都受益。我从中学到了我不需要和他们对抗，其实，我们都有相同的愿望和立场。
米歇尔：这听起来是一个很好的开始。山姆，在你今晚回家之前，让我知道你的进展。我很欣赏你愿意尽早安排对话，这展示了你性格中的真实的力量。
- 进一步认可以建立教练对象的信心和自信
请注意米歇尔是如何提出强有力的问题让山姆思考：发生了什么事情？产生了什么影响？他从中学到了什么？他将会采取什么不同的措施
米歇尔可能不得不几次克制自己告诉山姆去和约翰、凯瑟琳对话，但她还是运用教练对话让山姆自己得出结论，这样他才更有可能去执行。
- 意愿与业绩曲线
进入到教练的最后环节的时候，她的目标是激励山姆采取行动，让他更接近自己的目标。
- 创造学习收获
教练和教练对象的伙伴关系有利于探索工作中哪些方面进展顺利以及成长的机会在哪里。一切聚焦于学习成长。
通过教练的原则——创建教练对象的觉察和责任感，责任担当彻底远离了其在传统的指挥和控制文化中不受欢迎的角色，成为提高绩效的一个重要工具。
第 14 章 | 教练激发人的意义和目的
重要的不是要成为一名领导者，而是成为你自己，充分地发掘你自己——以你所有的天赋、技能和精力，使你的梦想成真。你无须任何保留。——沃伦·本尼斯
自我实现者寻求意义和目的，并且经常通过为他人、社区或整个社会做出贡献来找到这份意义。
人类如何成功并可持续地应对外部挑战与我们如何与自己连接直接相关。
这不是关于成为一名领导者，而是关于成为你自己。
- 人才争夺战
重新连接核心价值观：贪婪并不适合新的商业时代；员工不仅仅是简单的集合体；企业的精神境界：斯蒂芬·奥弗雷尔参与研究终极竞争优势，他发现那些公司正在努力为员工赋予工作的意义和目的。”
你可以看到那些离职的人的挫败感。因为对自身的不确定性及缺乏成就感，最终导致人们离开了组织。越来越多的人去到志愿者组织工作……在最近一次的校园招聘中，有相当多的人会问我们：‘你们公司关于社会责任的政策是什么？
- 一个服务他人的经济
一个有远见的公司不仅要与公众的心态同步，更要引领，因为它负有对社会的特别责任。
- 企业的角色正在转变
在一个持续透明的时代，世界对私营经济的需求更大……对于那些选择在尊重、真实和开放方面满足这些新需求，让社会需求成为其商业模式的一部分的公司来说，将会获得巨大的回报。
私营公司必须表现出更广泛和更强烈的企业社会责任感。……非政府组织的兴起也反映了众多机构——政府、企业、国际组织、媒体等公众的觉醒。
- 组织的意义和目的
随着这一切的发生，在组织中一起工作的人越来越多地提出关于意义和目的问题也就不奇怪了，因为他们希望逃离许多人认为的毫无意义的商业世界。
- 意义与目的之差异
意义是我们事后认定的事件或行为的重要性，而目的则是我们打算采取的一系列行动。意义主要是心理学词汇，而目的则是精神层面的概念。
- 揭示你的意义和目的
请坐在安静的地方，拿一些彩笔和一张白纸。记下你对以下问题的回答。如果想到了一个画面，请画出来。这里重要的不是想得太难，或试图做对的事——你想到什么，就用你喜欢的颜色标注每个答案。
- 你的梦想是什么？
- 你渴望什么？
- 你想为这个世界上带来什么不同的东西？
- 什么对你最重要？
- 在你的内心深处，你真正想要的是什么？
- 想想你已经 80 岁，当你回首自己的一生，那些闪光点是什么？写出或画出你想到的内容。
从你对这些问题的回答中，你将开始了解你生命的意义和目的。这项探索将开始创造一条清晰的路径——你可以追踪的路径，用来寻找你生活的意义和目的。随着想到更多细节的图景，就把它们添加到纸面上。开始这一过程的第一步，就是找到你有无限潜力创造的那部分。
- 从受害者到创造者
寻找意义和目的的最大一步就是要认识到，你的当下现实就是机会。这意味着你要从命运的受害者变成命运的创造者。
- 试想，这个挑战包含着你成长需要的完美天赋，那么这个天赋是什么？
- 你要感激的是什么？
- 为了迎接挑战，你会成为一个什么样的人？
卡尔·荣格说：“你抗拒的东西会持续存在。”如果你不希望同样的挑战反复出现在你的工作、生活和爱情中，我鼓励你勇敢地直面生活中的挑战。
作为一名教练或者作为一名教练型领导，在将你的教练对象引导到这个前沿的领域之前，你应该首先探索自己工作的意义和目的，开始创造自己的命运。另一个教练的重要原则是不要问教练对象一个你自己都不愿意回答的问题——或者你自己还没有回答过的问题。
教练对话流程总结
G 找问题、找客户做法
G 找目标：理清短期目标和最终目标，发觉各个项目目标和最终目标之间的关系。
R 觉察客户做得好的地方，怎么做到的（帮助教练对象提升对他的角色和贡献的觉察
R 觉察客户不好的地方，即问题所在，让客户从别的立场评价、思考这个问题。
R 需要做些什么来实现这一切？
O 头脑风暴行动清单。（如果没有限制，你会怎么做；如果 XXX， 会 XXX）
O 充分探讨方案选择，进入到对意愿的探索。
W 建立责任承担（帮客户建立自信，提出精准的问题，识别不同资源需求，预先计划和处理潜在障碍；我怎么才知道？）
W 确保记录笔记；检查承诺度（1-10 打几分；改进？）
教练问题工具包
问题包 4：十大强有力的问题
这个问题包涵盖 10 个最佳的问题——是一个简单而又深刻的问题清单。
- 如果我不在这里，你会怎么做？（我最喜欢的问题，常用来向愤世嫉俗的人证明教练不需要花很多时间，只需要一个强有力的问题！）
- 如果你知道答案，那会是什么？（这个问题不像听起来那么愚蠢，因为它使教练对象可以超越障碍。）如果对方说，“我不知道”，你可以回应“如果你知道的话，会怎样呢？”
- 如果没有任何限制，会是什么样？
- 如果你的朋友处于你此刻的情境，你会给他怎样的建议？
- 想象一下，你会和你认识的或者想到的最聪明的人对话，他们会告诉你做什么？
- 还有呢？（在结束时使用这句话能唤起更多的思考。之后，短暂的沉默也可以给教练对象更多的空间去思考。）
- 下一步你想探索什么？
- 我不知道下一步该讨论什么，你想讨论哪个方向的话题？
问题包 5 GROW 模型此处包含了每一个阶段的问题
必要时，可以根据需要适度深入探讨。
G — Goal 目标
1.1 对话目的
- 在这次对话中，你想获得什么？
- 对话的最终目的是什么？
- 你提到有两个目标，想先聚焦哪一个？
- 时间框架
- 我们只有半小时，你希望从哪开始？
- 对话结束时，什么对你最有帮助？
- 如果有一根魔杖，结束时你希望它把你带到哪里？
1.2 问题目标
- 愿景与梦想
- 你的梦想是什么？想成为什么样的人？
- 当一切实现时，你会听到 / 看到 / 感觉到什么？
- 成果描绘
- 成功的结果会是什么样？对你意味着什么？
- 3 个月后所有障碍消失：
- 你看到/听到/感觉到什么？
- 人们对你说了什么？
- 里程碑与拆分
- 需要哪些里程碑？时间规划如何？
- 如何把大目标分解为更小目标？
- 拉伸与重要性
- 达到目标需要怎样的“拉伸”？
- 这个过程对你有多重要？（为何重要？）
R — Reality 现状
- 目前正在发生什么？
- 在 1–10 分上，你现在处于几分？理想是 10 分，你希望到几分？
- 这对你或他人有何影响？
- 正在做的哪些事情 支持 / 阻碍 目标？
- 你已采取了哪些行动？什么阻止你做更多？
- 资源 & 控制
- 你拥有的资源（技能、时间、支持…）是什么？
- 还缺少哪些资源？
- 你对结果有多少控制权？
- 主要风险或真正的问题是什么？
O — Options 选择
- 你有哪些可行的 想法 / 方案 / 选择 ？
- 还有别的吗？如果能从头再来，你会怎么做？
- 谁能帮助你？你可以在哪里获得信息？
- 过去的经验里，什么行得通？
- 如果有更多 时间 / 控制权 / 资金 ，你会怎么做？
- 哪个选择最吸引你？哪种方案带来最佳结果？
- 如何避免或减少风险？
- 你需要我的建议吗？（仅在对方同意时提供）
W — Will 意愿
目标：把选择转化为具体行动计划，并确认承诺度。
- 行动 · 时间 · 衡量
- 你将 做什么 / 如何做 / 何时做 ？
- 成功的衡量标准是什么？
- 第一步是什么？具体什么时候开始？
- 障碍与支持
- 可能妨碍你行动的因素？如何减少？
- 需要谁的支持？如何获得？我能提供什么？
- 承诺度检视
- 在 1–10 分上，你对这项行动的承诺是几分？
- 什么能把分数提高 1 分？
- 责任与跟进
- 谁来监督进度？
- 你将如何向我或他人汇报？
- 下一次我们何时回顾？
问题包 6：后续跟进这些问题在教练的意愿阶段用来检查进展
应用于在设定了目标，目标尚未达成前。
- 这个项目/目标进展到什么程度了？
- 我们上次谈过后，发生了什么？
- 进展怎么样？
- 你对现状有何感想？
- 你对自己的进展有什么看法？
- 你已经取得了什么成就？
下面三种情况总会发生一种，对应的问题也进行了分组。适当的时候可以深入探讨。
- 教练对象取得了成功
- 哪些部分进行得顺利？为什么？
- 你最满意的是什么？
- 你最自豪的是什么？
- 取得了什么成功？
- 是什么带来了这种成功？
- 什么使你能走到今天？
- 你的哪些技能、品质或优势做出了何种贡献？
- 什么行为是最有效的？
- 恭喜你！花一点时间庆祝一下。
- 你最想庆祝什么？
- 你学到了什么？
- 你克服了哪些挑战？如何克服的？你发现了什么新的优势？
- 你培养了什么能力？
- 你接下来要做什么？
- 教练对象没有成功
- 发生了什么（简短叙述）？
- 你从中学到了什么？
- 有什么进行得不顺利，为什么？
- 你遇到了什么挑战？
- 在应对挑战上，你做得如何？
- 你发现了什么新的优势？
- 你发现了什么需要提升的领域？
- 你想庆祝什么？
- 下一次你想做什么？
- 你打算如何继续推进？
- 在技能、知识或经验方面，你希望缩小哪方面的差距？
- 下一次你会改变什么行为？
- 你希望在哪方面提升？
- 最大的障碍是什么？
- 要克服这个障碍，你能做的最有效的事情是什么？
- 教练对象没有做
- 发生了什么？
- 什么让你没有去做？
- 这对你意味着什么？
- 你对自己了解多少？
- 你将会怎么做？
以上所有的问题都是关于激发学习的。
问题包 7:GROW 反馈框架必要的话
可以深入探讨下列问题。记住，反馈的金牌规则是，在每一步中，教练对象先分享观点，教练再补充观点。
- 目标：设定意图
- 教练对象分享——向教练对象提问，集中注意力，提升能量。
- 你/我们想从中得到什么？
- 这对你有什么帮助？
- 教练分享——补充你的目标。
- 我想要……。
- 教练对象分享——向教练对象提问，集中注意力，提升能量。
- 现状：认可
- 教练对象分享——向教练对象提问，聚焦于积极的事情。
- 哪些事情进行得比较顺利？
- 做的事情/方式，你喜欢哪些？
- 完成的事情中，哪些比较顺利？
- 什么行为最有效？
- 你最自豪的是什么？
- 你发挥了哪些特定的优势？
- 什么行为最有效？
- 对你的成功贡献最大的是什么？
- 教练分享——补充你觉得进行得顺利的因素。
- 我喜欢/曾经喜欢……
- 我发现当……的时候，很顺利
- 我觉得你一直超越既定的目标和期望……
- 我看到你投入的努力……即使目标尚未达成
- 我看到的优势包括……
- 教练对象分享——向教练对象提问，聚焦于积极的事情。
- 选择：改进
- 教练对象分享——向教练对象提问，以提高其对绩效的责任感。
- 下次再做，会有什么不同？
- 哪些优势你未来会更多运用？
- 下次你会改变哪些行为？
- 什么让你获得今天的成就？什么阻碍了你取得更高的成就？
- 下次再做，你将如何克服这一点？
- 未来什么能带给你更高的效率/一致性/品质？
- 在过去一年里，哪些额外的技能或经验对你有帮助？
- 你错过了哪些在未来能给你带来机会的重要技能或经验？
- 如果偏离了轨道，那是发生了什么？你能做些什么来改善这种情况？
- 教练分享——补充你感觉教练对象需要进一步拉伸的地方。
- 我能提个建议吗？
- 我觉得要实现这个目标，你可以通过……
- 我觉得你可以通过这样的方式探索自己……？
- 如果……会怎样？
- 进一步发挥你的优势的方法是……
- 发展这个区域的重要原因是……
- 教练对象分享——向教练对象提问，以提高其对绩效的责任感。
- 意愿：学习
- 教练对象分享——向教练对象提问，加强学习效果，并承诺下一步的行动。
- 你在这里学到了什么？
- 你学到了什么可以运用在下一步？
- 你对自己有什么了解？
- 你对别人有什么了解？
- 这个目标/项目中有哪些是之前不了解的？
- 我们还能学什么？
- 下次的时候，你/我们将会有什么不同的做法？
- 你还会在哪里应用学到的东西？
- 教练分享——补充你正在学习的内容和你将采取的不同做法。
- 我正在学习……
- 我将要做……
- 教练对象分享——向教练对象提问，加强学习效果，并承诺下一步的行动。
附录
马歇尔山姆对话
详情
米歇尔：我想谈一谈峰会项目，特别是想听听你管理项目团队的一些想法。现在合适吗？（山姆点头）你希望从我们的讨论中获得些什么呢？
山姆：我很愿意跟你讨论我当下遇到的问题，有些团队成员不尽责，这导致我们没有足够的资源在截止期前完成任务。
米歇尔：好的，听起来你现在要应付很多事情啊。我想重点关注下你的人员管理技能，因为你承担的项目管理的角色需要发展这些技能。当然，基于你刚才所言，我想知道此刻对你而言我们探讨些什么或解决什么对你最有帮助。
山姆：再有 5 个人参与，这个项目会好很多，但我打赌你会说没预算了。
米歇尔：你说得对，我们没有预算，无法添加人手。我听到人力资源是目前你心中最重要的事情。你认为当前最麻烦的问题是什么？
山姆：老实说，是约翰和凯瑟琳，他们不出活儿啊。他们说他们会做某事，然后却不做，我根本指望不上他们。当我跟他们当面对质时，他们或者很不开心，或者开始抱怨我。这简直就像是一场噩梦，因为他们，我们快要错过第一个交付日期了。
米歇尔：你如何应对这一切？
山姆：这让我很紧张。我已经听够了他们的借口。我不知道如何告诉客户我们无法按期交付。
- 将注意力从问题/关切转移到对教练对象有意义的目标上
米歇尔：我始终支持你，我相信你能够完成这项工作。关于这些问题的讨论你希望会有怎样的好的成果？
山姆：让约翰和凯瑟琳努力，做他们该做的事情。
米歇尔：那你想要什么？
山姆：少一点压力，有更多时间做我想要做的事情，让项目回到正轨。
- 对期望的结果/目标具体化
米歇尔：我感觉按时交付你来说很重要。按时交付这个项目对你来说意味着什么？
山姆：尽可能做到最好，让客户满意是最重要的事情。
米歇尔：让我们退后一步，着眼全局，这个目标对你最重要的意义是什么呢？
- 对如何实现这一绩效目标，以支持实现终极/梦想目标感到好奇
山姆：在这个项目上的成功能够带给我经验和业绩记录，这对我实现我的最终目标，即加入区域销售团队有帮助。
米歇尔：好极啦！在这里取得成功意味着你离你的最终目标更近了一步。那么回到这个项目上，你认为你的总体目标是什么？
山姆：项目团队中的每个人都团结起来为客户提供服务，而不仅仅是我们中的几个人。
米歇尔：我听到你对一些团队成员的失望。你理想中和他们的关系应该是怎样的？
山姆：我希望他们为自己的工作承担责任，并对他们的工作感到自豪。我也希望他们尊重我。
- 总结两个绩效目标，邀请教练对象接下来就过程目标进行探讨
米歇尔：听上去你有两个目标：①让项目回到正轨并让客户满意；②改善你与约翰和凯瑟琳的关系。实现这两个目标会有帮助吗？
山姆：是的，当然。
米歇尔：你的目标之一是让项目回到正轨。当前的现状距离你的这个目标有多远？
- 帮助教练对象客观地看待事物
山姆：哦，实际上只有服务交付还有问题，它几乎还没开始。其他工作几乎都在按计划进行。
米歇尔： 那就让我们一起来看一下服务交付的要素吧。你刚才说其他的工作几乎都在按计划进行着。这太棒了，干得漂亮！是什么帮助你确保其他的工作按部就班进行的呢？
- 帮助教练对象认识到并庆祝自己做得好的地方
山姆：业务分析师非常努力地工作，并始终认真听取客户的要求。软件开发人员提前发现问题，这意味着我们能够在测试过程中解决那些可能会成为问题的问题。
米歇尔：你是如何做到让业务分析师和开发人员这样工作的？
山姆：我确保他们知道我对他们的期待，并且每个团队至少有两个人会参加与客户的会议，这样他们可以听到第一手的信息。
- 帮助教练对象提升对他的角色和贡献的觉察，并在过程中更深地了解自己
米歇尔：你还做了什么呢？
山姆：我在项目开始时与团队负责人就怎样监控进度和个人表现达成了一致。
米歇尔：还有什么？
山姆：我会直接跟个别同事提出我所关注的事情，我也确保会认可那些加倍努力的人。
米歇尔：你与服务交付团队的合作方式跟其他相比有什么不同？约翰和凯瑟琳就是在这个团队工作吧？
- 帮教练对象将其觉察扩展到其他个体、团队以及教练对象所属的系统
山姆：他们比其他人更晚加入项目团队，尽管他们被邀请参加项目团队的会议，但他们从不参加。
米歇尔：除此之外，还有什么不同呢？
山姆：我从鲍勃那里听说他们不太可信，所以当我听到他们要加入团队时我很失望。我本来不想挑选他们的。
米歇尔：这怎样影响了你们之间的互动呢？
山姆：我想我对他们有点冷淡，老实说，我跟他们在一起的时间没有跟其他团队成员在一起的时间长。
米歇尔：如果你站在他们的立场，你想要从项目经理那里得到什么？
山姆：清晰的方向，然后按自己的方式推进工作，而且不要总是被干扰。
米歇尔：你认为约翰和凯瑟琳会如何评价你在这个项目中管理他们的方式？
山姆：我确定他们会说我事必躬亲，管得过细。
米歇尔：作为项目经理，你觉得他们现在需要什么？
山姆：自主权。信任。希望被看作项目团队中有价值的成员之一。
米歇尔：你需要做些什么来实现这一切呢？-
山姆：哦，我需要一开始就与服务交付团队负责人达成协议，并花更多时间与约翰和凯瑟琳一起工作，让他们感觉自己是这个项目团队的一员。我一开始就错了！我现在要改变这一切，马上就做。
米歇尔：我们已经探索了许多可以激励你的团队，并使项目回到正轨的行动方案。接下来，你想选择哪一个来行动呢？
- 一旦“方案选择”被充分探讨，就进入到对“意愿”阶段的探索
山姆：当然是那个让我在应对问题的时候，帮助我减轻压力的行动方案，希望这也会让其他人感到轻松。
米歇尔：那么，你将如何应对问题呢？
山姆：当问题出现时，冷静而自信地应对，并与同事讨论，帮助他们自行解决问题。
米歇尔：你将在什么时候开始呢？
- 提出具体而精准的问题
山姆：现在。
米歇尔：你将会做些什么来确保压力减轻，并能进行富有成效的对话？
山姆：我会深呼吸三次，然后在形成我的意见之前，不带评判地倾听，理解他人的观点。我也会确定我的提问是围绕着什么有效和什么无效来进行，而不是讨论是谁的错。
米歇尔：什么可能会妨碍你保持冷静、自信、讨论而不是对质？
山姆：如果同时发生太多问题，我可能会不淡定。
米歇尔：那做些什么会对你有帮助？
山姆：呼吸点清新的空气会让我头脑清醒。
米歇尔：如果下次同时处理太多问题，你会做什么特别的事情让你的头脑保持清醒？
山姆：我会外出在公园散步 15 分钟。
米歇尔：你还想做些什么来激励项目团队，让工作回到正轨？
山姆：我想探讨下将项目团队搬迁到新大楼的可能性。
- 帮助识别和探访不同的资源
米歇尔：你具体会做些什么来探讨这种可能性？
山姆：我需要弄清楚新大楼的负责人是谁，以及获得批准的流程是什么？
米歇尔：我认识这个负责人，需要我帮你引荐吗？
山姆：好啊，需要啊。
米歇尔：我还能做些什么来支持你呢？
山姆：你能找到他们关于搬进新楼的标准吗？
米歇尔：好的，我可以问问。我们来看看约翰和凯瑟琳吧。你想对他们做些什么？
山姆：这将是与他们和好的好机会。
米歇尔：下次跟他们说话时，你会做些什么特别不同的行为？
- 预先计划和处理潜在的障碍
山姆：我会更加耐心和冷静。
米歇尔：在具体的会议中，什么会帮助你保持耐心和冷静？
山姆：我需要确保有时间全程参加会议，在会议开始时先询问其他人对问题的评估以及他们的解决方案。然后，我会简明扼要地总结我听到的，并不带评判地提出问题，以清晰地描述出现状。
米歇尔：听上去很好。还有呢？
山姆：我将承认我们的项目开头很不好，我会让他们知道他们对于这个项目的重要性。
米歇尔：你将怎么做才能让他们和其他人轻松地提出问题？
山姆：我不确定。我需要再思考下。
米歇尔：你什么时候会思考这个问题？
山姆：今天晚上，在火车上。建立责任担当，问题：“我怎么才能知道？”
米歇尔：你如何让自己对此事负起责任？
山姆：我会记录下我的想法，并在明天早上与你分享。
米歇尔：我相信你已经准备好放下压力，发挥你的潜能带出最好的团队，并享受你的工作了！
山姆：谢谢！
- 跟进检查承诺
米歇尔：让我们回顾一下我们在谈话开始时设定的目标吧。你说你想要让事情重新回到正轨，想要一些关于如何激励项目团队，并与约翰和凯瑟琳建立健康的合作关系的思路。现在进展怎样？
山姆：我现在感到更加自信和乐观啦，我可以让事情回到正轨。事实上，我觉得我已经回到正轨了，事情并没有我想象的那么糟糕。我也找到了一些切实的行动，我相信这会激励整个团队，包括约翰和凯瑟琳。确保记录笔记
米歇尔：看上去你已经记下了你所要做的行动。现在还需要简要回顾一下吗？
山姆：不用啦，我确信我已经记下了一切，我迫不及待要去做啦。
- 检查承诺度
米歇尔：如果用 1～10 分打分，对于你已经同意的所有行动你的承诺度有几分？
山姆：9 分。
米歇尔：做些什么可以让分数变成 10 分呢？
山姆：让项目团队成员也对这些成果达成一致。我想我会和他们中的一些人聊一聊。
米歇尔：我想跟你一起跟进之前你同意采取的行动。我记得你说对项目会议感到有些不知所措。过去这几个星期进展怎么样？
- 明确目的
山姆：好一些了。但是与约翰和凯瑟琳的关系仍然有问题。
米歇尔：好的，听上去这是我们要谈论的一个话题。你说你感觉好些了，是什么让你感觉更好了呢？
- 从关注什么做得好开始
山姆：我运用我们讨论过的新方式举行了一个很好的团队会议，每个人都渴望每月进行一次一对一的交流。
米歇尔：太棒了。还有什么？
山姆：我已经和你引荐的负责新大楼的人谈过了，他会考虑我的请求，把团队搬到新大楼里去——好消息是成本变化不大。当办理手续到达一定阶段时，我需要您的批准，可以吗？
米歇尔：当然没问题。那团队开放提问和共同担责的进展怎样啦？你是打算在这方面做一些改变，是吗？
山姆：我正在和一些项目组成员讨论这个问题。我正在组建由金领导的小组，评估流程并提出新的想法。珍妮正在推进我们下周的团队会议，要讨论责任担当并制定一些行动规则。
- 庆祝成功
米歇尔：这听起来像是很棒的一步！我想知道你不全靠自己，是怎么推进到这个程度的。你尝试着采用了一个新的方式。效果怎么样？
山姆：出乎意料得好。 将问题看作人们进步和成长的机会，这有助于我重新去关注人。
米歇尔：重新关注人，你感觉怎么样？
山姆：总体来说，真的很好。我花了更多时间跟项目组成员聊天，我想我一直在教练他们。
米歇尔：你注意到这对团队成员有什么影响？
山姆：到目前为止，每个人似乎都比以前更开心，也不那么紧张了。我希望约翰和凯瑟琳也有这种感觉。
米歇尔：对呀，你说你和他们的关系仍有问题。现在，我们可以聊聊这个话题吗？
山姆：当然。我认为我们已经到了需要进一步升级的阶段。他们仍然没有做到应该做到的，好像还忽略了我所有的电子邮件。
米歇尔：你是怎么和他们互动的？
- 保持不评判，询问发生了什么以及没发生什么，并不让教练对象感觉自己做错了
山姆：我一直很注意我在电子邮件中的措辞，我不会表达可能引发歧义的说法，同时我也尽力保持措辞强势，以让他们继续做事情。
米歇尔：听起来你好像还没有找机会跟他们谈话。
山姆：还没。我已经给他们发了多次邮件，但他们没有回复。
米歇尔：嗯……他们貌似表现出了一些真的抵触。你还试过其他方法吗？
山姆：我尝试重发电子邮件，但依然没有任何回复。
米歇尔：我感觉到这里还有更多的东西。你对此有何看法？
教练表达自己的感觉，让教练对象确认哪些对他而言是真实的
语言表达意在帮助教练对象创造觉察，对情绪进行反馈
山姆：我认为他们这是故意的，我不会屈服于他们的想法。现在是时候向别人证明他们是只拿高薪不干活的人了。
米歇尔：我注意到你说起他们时，用的词语不一样，我也听出了你语气中的挫败感。你注意到了什么？
山姆：我很生气。他们认为自己可以侥幸逃脱，这很荒谬。
米歇尔：你是否愿意听一些可能逆耳的反馈？
山姆：可以啊。
- 不评判的反馈，并确认教练对象是否同意
米歇尔：听上去你的做法有点好斗——我听到你的用词是“我们”和“他们”。你怎么看？这是一个恰当的表述吗？
山姆：可是他们并没有做出任何努力加入到团队中来。
米歇尔：你做了什么让他们感觉到自己是团队中的一员呢？
山姆：我邀请他们参加团队会议，可他们没来。
- 积极地面对教练对象没有采取商定行动的事实
米歇尔：我们最后一次谈话时谈到了这一点，你承认事情开局不利，希望跟他们达成和解，而且你计划让他们知道他们对项目很重要，你希望重建信任和尊重以重新开始。有关这些后来发生了什么？
山姆：什么都没发生。
米歇尔：哦？怎么还没发生呢？
山姆：我刚才说过了，他们没有回复我的电子邮件。
- 感觉到阻力，命名它，并将它摆到桌面上讨论
米歇尔：山姆，看上去我们在这个问题上一直在兜圈子。你使用电子邮件跟与你有冲突的人沟通，这种沟通方式让我很担心，特别是当你打算让他们感觉自己是团队中不可或缺的一部分时。我感觉你一直在推迟跟约翰和凯瑟琳进行这场艰难的对话。发生了什么？
山姆：我并不期待这场对话。可如果他们不回复我的电子邮件，这也不是我的错啊。
米歇尔：你说得对，你无法让他们回复你的电子邮件。但是，我想知道为了开始这场对话，你还能做些什么跟之前不一样的事？
山姆：我想我可以给他们打电话。但他们可能看到是我的电话，就不接听了。
- 与教练对象成为伙伴，共同创建达成成功的方式或衡量标准
米歇尔：如果你用你以往乐于尝试的态度来对待这个问题，这是一个让人进步和成长的机会，包括你自己，你将怎样去跟约翰和凯瑟琳进行互动？
山姆：我会深吸一口气，走到他们的办公桌前，请他们喝杯咖啡，这样我们就可以好好聊聊了。
米歇尔：听上去那会是一个好的开始。你还可以做什么呢？
山姆：我可以在此之前先去外面散散步，让我的头脑保持清醒，心境平和。
米歇尔：非常好，还可以做什么呢？
山姆：我还可以写下我想要谈及的关键要点，以免忘了。事实上，刚才所谈的这些我都会做。
米歇尔：你会怎样记得把这次沟通看作你们所有人进步和成长的机会？
山姆：我想我会把这句话写在笔记本的首页。
米歇尔：那你会在什么时间进行这场对话，山姆？
山姆：下周。
- 提出请求，帮助教练对象突破他的阻抗
- 喝彩
米歇尔：山姆，我希望你能把这件事的优先序排在前面，最好在本周内进行这场谈话。我能看到这件事对你有多么重要的影响，我知道你也想这样做出优先安排。你已经成功将面对问题视作一个成长的机会，所以，我相信你能够与他们达成和解，让他们感觉自己是项目团队中不可或缺的成员。你现在有什么想法？
山姆：我想它确实是最优先需要解决的，我会马上着手安排。
米歇尔：你是想处理它还是解决它？
- 设定新的责任担当，核对教练对象的学习收获
山姆：一劳永逸地解决它。
米歇尔：山姆，你会做些什么特别的举动，什么时候做？
山姆：我会带着两条巧克力作为和解礼物去新办公室，邀请他们喝咖啡。
米歇尔：具体你会说些什么，你从中学到了什么？
山姆：我会首先说我很抱歉，我一直在用电子邮件追着他们的工作。并且我会说我希望我们齐心协力，建立相互信任和尊重的合作关系，让他们能够为团队做出贡献，这也会让每个人都受益。我从中学到了我不需要和他们对抗，其实，我们都有相同的愿望和立场。
米歇尔：这听起来是一个很好的开始。山姆，在你今晚回家之前，让我知道你的进展。我很欣赏你愿意尽早安排对话，这展示了你性格中的真实的力量。
- 进一步认可以建立教练对象的信心和自信